Votre banquier ne financera (probablement) pas votre ambition de franchiseur ou multi/pluri-franchisé — et c’est normal

Dans la franchise, les dirigeants pensent parfois que leur banquier devrait financer leurs ambitions, et leur montée en puissance. Si celui-ci s’affiche comme un partenaire de référence des professionnels des réseaux, sa mission se focalise cependant à financer les projets prévisibles, obéissant à des cycles stabilisés.

À l’inverse, les franchiseurs en hypercroissance et les multi/plurifranchisés souhaitant se structurer ou densifier leur maillage, suivent des trajectoires de long terme et des notions de risque que les fonds, club deals et autres family offices savent mieux analyser. Ils savent que la valeur est dans la marque, la gouvernance, l’organisation, ou la capacité à exécuter vite et bien et en accepte l’incertitude.

Ce nouvel article veut démystifier la frontière entre crédit et capital, et montrer pourquoi la complémentarité des deux (Vs leur opposition) devient désormais la clé pour financer les acteurs souhaitant changer d’échelle dès à présent.

1. Pourquoi la banque ne financera (probablement) jamais votre ambition et comment vivre avec cette réalité 

Même si de nombreux banquiers le souhaiteraient parfois, les réseaux bancaires financent un risque maîtrisé, pas une ambition incertaine – même portée par les meilleurs dirigeants.

1.1 La logique bancaire : protéger le capital, pas financer l’avenir

Si les banquiers prêtent de l’argent, c’est pour pouvoir récupérer leur mise en toutes circonstances. Capacité de remboursement, garanties existantes, stabilité des flux de l’emprunteur, faible volatilité opérationnelle… sont autant de concepts que l’on retrouve dans leurs cartes mentales et qui orientent leurs décisions d’engagement.

En revanche, tout ce qui a trait à la vision, à la marque, au momentum stratégique ou à l’innovation conceptuelle ne fait pas partie de cette grille. Votre banquier ne s’interroge pas tant sur la capacité de votre réseau à passer de 40 à 120 unités, que sur votre capacité à le rembourser si d’aventure tout ceci tournait mal.

N’y voyons pas de la frilosité ou un manque d’audace, plutôt la logique même de sa mission. Or, de nombreux franchiseurs ou multi/plurifranchisés se méprennent encore à ce sujet, car ils aimeraient que leur banquier partage leur enthousiasme et s’engage en conséquence.

1.2 La banque finance un modèle stabilisé, pas un modèle en transformation

Un réseau qui tourne et qui duplique raisonnablement son concept, disons avec 4 ou 5 ouvertures par an suivant le secteur, entre dans la « matrice bancaire » et est compris par ce système.

Mais lorsqu’il désire changer ses process, restructurer son siège, renforcer son middle management, digitaliser sa chaîne de valeur, changer son format ou internaliser sa logistique… il devient moins lisible et attractif pour un prêteur classique.

Un banquier interprétera ces transformations comme autant d’incertitudes, quand bien même elles sont pilotées de près. Pour lui ce « brouillard » tranche avec la sécurité que le modèle de la franchise procure pourtant habituellement.

1.3 La banque est structurellement inadaptée pour financer la vitesse et l’immatériel

Votre banquier ne finance pas tout :

Pourtant, l’immatériel est au coeur de création de valeur d’un réseau et permet de cranter de quelques à plusieurs dizaines d’unités. Mais les actifs immatériels ou intangibles ne sont pas garantissables, pas gageables et pas cessibles. C’est ainsi que des gisements de valeur futur, de investissements légitimes, restent « hors crédit ».

Arrêtez d’attendre de la banque ce qu’elle n’a jamais promis. Si elle protège votre présent, elle ne financera pas nécessairement votre transformation et votre futur.

2. Les investisseurs : quand le capital lit votre projet autrement et devient votre carburant stratégique

Là où un banquier voit le risque, un investisseur peut déceler un potentiel sous-exploité. À condition que votre concept soit attractif, votre modèle solide et votre gouvernance crédible.

2.1 Les fonds financent la valeur future, pas la valeur passée

Il y a en effet une grande différence entre la banque qui regarde le passé et l’investisseur qui regarde le futur. Concrètement, un fonds ou un club deal sauront analyser :

• La taille de votre marché,
• La scalabilité de votre concept,
• La qualité du staff de votre tête de réseau,
• Votre vision de dirigeant,
• Votre maturité opérationnelle,
• Votre vitesse potentielle d’expansion.

Que vous soyez franchiseur ou multi/plurifranchisé, retenez qu’un investisseur en capital recherche un multiple de sa mise et non un remboursement. En sous-jacent, il cherche une histoire de création de valeur (ou equity story), pas une probabilité d’incident de paiement.

Prenons un réseau de 50 franchises générant 3 M€ d’EBITDA annuel. Un fonds d’investissement pourrait le valoriser entre 6x et 8x cet EBITDA (soit 18 M€ à 24 M€), à condition que sa stratégie de croissance — par exemple l’ouverture de 20 nouvelles unités en trois ans — soit jugée crédible. À l’inverse, une banque raisonnera sur les flux actuels : elle évaluera la capacité du réseau à rembourser une dette, souvent limitée à 2x ou 4x l’EBITDA (soit 12 M€ maximum), en fonction de la stabilité des revenus et des garanties disponibles. Deux logiques complémentaires, mais distinctes : l’une mise sur le potentiel futur, l’autre sur la sécurité des flux existants.

Les fonds et les club deals valorisent et financent précisément ce que la banque refuse (cf la colonne droite du tableau précédent). Là où un banquier dit : « Prouvez-moi que cela marchera », l’investisseur dit : « Si cela marche, la valeur sera exceptionnelle ». Même si la démarche est plus risquée et que ce risque se paie.

2.2 Les horizons temporels sont alignés avec la réalité d’un réseau

Un crédit bancaire peut se rembourser en 60 à 120 mois, quand un réseau de franchise se transforme / ou un groupe d’unités se crée en un horizon de temps inférieur, disons de 12 à 36 mois. Le cycle naturel de développement d’un franchiseur ou d’un multi/plurifranchisé relève donc davantage d’une dynamique capitalistique que bancaire.

Aujourd’hui, les fonds, clubs deals et family offices comprennent qu’un réseau à succès franchira durant son cycle de vie, différents paliers de croissance :

• 0–20 unités : la phase artisanale,
• 20–50 unités : la phase de structuration,
• 50–100 unités : la phase de densification,
• 100+ unités : la phase d’optimisation / rationalisation.

Ces sauts exigent du temps, donc du capital patient (l’emprunt bancaire) et du crédit pressant pour saisir les opportunités (les club-deals).

En embarquant des investisseurs, vous intégrez des partenaires pouvant financer ce que vous essayez d’accomplir.

3. Franchiseurs : pourquoi le « tout crédit » ne peut vous permettre d’atteindre la vitesse critique

Ici, la barrière n’est pas tant financière que structurelle.

3.1 Votre siège évolue souvent plus vite que prévu — et coûte toujours plus cher

Le franchissement d’un palier de croissance, par exemple de 20 à 50 unités nécessite un responsable développement, un responsable formation, un responsable opérations… Mais aussi une documentation renforcée de vos process et une digitalisation de vos outils.

À l’approche des 75-80 unités, il vous faut un COMEX crédible. Et à 120 unités, une direction data, expérience client, une direction marketing solide, une varie direction juridique, etc. Soit un dispositif difficile à financer sur fonds propre ou concours bancaires.

3.2 Les cycles d’ouverture irréguliers sont un cauchemar pour les banques

Quand tout va bien, les franchiseurs ouvrent par vagues progressives (par 3, 8, 12, 15…), ou inversement, et parfois irrégulièrement selon la conjoncture. Une volatilité qui s’explique, mais qui contrarie la logique du financement bancaire – en recherche de prévisibilité.

Ce qui nourrit votre dynamique commerciale et votre croissance, peut s’avérer un irritant et perturber la lecture de prêteurs éventuels.

3.3 Le BFR explose en hypercroissance, c’est mathématique 

Quand les ouvertures s’enchaînent, l’enthousiasme initial peut vite laisser place à des tensions opérationnelles et financières :

• Les flux entrants nets (bénéfices ou trésorerie positive) arrivent avec un décalage, le temps que les nouvelles unités atteignent leur seuil de rentabilité (souvent 6 à 24 mois) ;
• Les flux sortants (loyers, salaires, stocks) explosent dès l’ouverture, bien avant que les ventes ne les couvrent ;
• Les équipes internes sont absorbées par la montée en charge, au détriment du pilotage stratégique ou du soutien aux franchisés existants ;
• La trésorerie se tend, voire devient erratique, sous l’effet combiné des investissements initiaux et des délais ou retards de rentabilité ;
• Le soutien bancaire peut se réduire, les établissements financiers ajustant leurs lignes de crédit en fonction de la dégradation temporaire des ratios (dette/EBITDA, capacité de remboursement).

Un franchiseur en hypercroissance doit absorber des creux et des pics de trésorerie, une chose qui devient impossible sans capital.

Je prends un exemple d’hypercroissance justement. Un réseau qui passerait de 40 à 80 unités en 24 ou 36 mois peut voir son BFR exploser de 500 K€ à 1,5 M€. Or les redevances sont prélevées avec un certain décalage (selon conditions contractuelles et pratiques des franchisés…), quand les recrutements internes sont immédiats et les outils doivent être prêts avant les ouvertures.

Ce décalage structurel érode votre trésorerie plus vite que les banques ne vous aideront à la reconstituer.

Demandez-vous si votre structure centrale correspond à votre ambition. A défaut, songez à une augmentation de capital avec un partenaire financier.

4. Multi/plurifranchisés : le crédit ne suffit pas pour devenir un acteur local de référence

Les meilleurs multi/plurifranchisés ne manquent ni de talent ni d’opportunités, mais plutôt de capital patient pour structurer un véritable groupe.

4.1 Au-delà des CAPEX : le défi invisible du scaling organisationnel

Les franchisés qui réussissent à devenir multi- ou pluri-franchisés le doivent souvent à leur capacité à ouvrir des unités plus vite que la concurrence. Mais passer de 2 ou 3 à une dizaine d’unités ne relève plus d’une logique d’investissement initial (CAPEX) — c’est une transformation organisationnelle.

Cette croissance exige des moyens humains dédiés : un Responsable des Opérations pour standardiser les processus, un RAF ou contrôleur de gestion pour maîtriser les coûts, un RRH pour gérer les talents, un Responsable Achats pour les synergies, et même un pool de managers mobiles pour accompagner les nouvelles unités sur le terrain.

Ainsi par exemple, un réseau passant de 3 à 10 unités peut voir ses coûts fixes administratifs passer de 150 k€ à 500 k€/an, sans que le CA des nouvelles unités ne couvre immédiatement cette hausse.

Autrement dit, le vrai sujet n’est plus seulement de financer des ouvertures, mais aussi de construire une structure capable de soutenir cette croissance — avec des coûts fixes qui pèsent sur la trésorerie bien avant que les nouvelles unités ne deviennent rentables. Et contrairement aux CAPEX, ces dépenses ne seront pas couvertes par un prêt bancaire classique : elles doivent être anticipées en fonds propres ou via des levées de fonds ciblées.

4.2 L’effet ciseau : pourquoi vos ratios se dégradent (mécaniquement) quand vous grandissez

En phase d’expansion, vos investissements structurels — indispensables pour soutenir la croissance — ont un impact immédiat sur vos ratios financiers :

• Votre résultat net chute (les coûts fixes augmentent avant que les nouvelles unités ne soient rentables),
• Votre trésorerie se tend (le BFR est absorbé par les chantiers d’ouverture et les stocks initiaux),
• Et votre endettement se creuse, pour financer les CAPEX et les coûts de structuration.

Pourtant, ces signaux ne reflètent pas un échec, mais les conséquences mécaniques d’une croissance rapide : toute expansion exige des moyens, et ces moyens ont un coût — surtout dans une lecture bilantielle court terme.

Ici réside le paradoxe du multi-franchisé performant : plus il se structure pour assurer son avenir (recrutements, outils, processus), plus ses comptes semblent fragiles aux yeux d’un banquier. Celui-ci évalue la solidité financière sur la base des derniers exercices, alors que le franchisé investit pour les prochaines années.

Ce décalage de temporalité — entre une logique de construction et une logique de sécurité — explique une grande partie des tensions avec les partenaires financiers en phase d’expansion.

Je prends l’exemple d’un réseau, qui passerait de 5 à 15 unités en 2 ans :

• Son EBITDA consolidé peut baisser de 20 % (coûts de structure),
• Son BFR augmenter de 30 % (stocks, créances clients des nouvelles unités),
• Son ratio dette/EBITDA dépasser le seuil de confort des banques (ex : 3,5x au lieu de 2,5x).

Pourtant, si la stratégie est bien exécutée, ces indicateurs se redresseront dès que les nouvelles unités atteindront leur maturité, sous 18–24 mois.

4.3 Le virage mental : quand grandir, c’est aussi savoir racheter (et pas seulement ouvrir)

Ce point est fondamental, car il marque un changement radical de paradigme. Passer de 3 à 10 ou 15 unités en un temps limité ne consiste pas à « ouvrir plus », comme on pourrait le croire. C’est une transformation stratégique :

• C’est savoir reprendre des sites clés pour densifier votre présence et devenir un partenaire attractif aux yeux des cédants (franchisés en fin de contrat, exploitants isolés cherchant une sortie…) ;
• C’est pouvoir saisir des opportunités dans des fenêtres étroites (60 à 90 jours maximum) avant la concurrence ;
• Et c’est vous positionner comme l’opérateur incontournable de votre région, capable d’offrir une solution clé en main (reprise, intégration, accompagnement).

Cette approche relève moins d’une logique bancaire (financement de projets un par un) que d’une logique capitalistique : vous devez disposer des moyens financiers et humains pour agir vite, et construire une masse critique qui renforce votre pouvoir de négociation et votre attractivité.

En somme, vous ne grandissez plus en ajoutant des unités — vous grandissez en créant votre propre réseau !

Arrêtez de penser unité par unité : pensez groupe, think big, et équipez-vous en conséquence.

5. Banque + capital : l’alliance gagnante pour scaler un réseau de franchise

Et si la vraie question n’était pas « banque ou fonds ? », mais plutôt : « Dans quel ordre et pour quel chapitre de mon développement ? » Car ces deux leviers ne s’opposent pas mais ils se complètent, à condition de les mobiliser au bon moment et pour les bons usages et il n’est pas rare qu’une banque intervienne simultanément à un emprunt privé.

5.1 La banque optimise la duplication, le capital finance la transformation

La logique est simple, mais puissante :

• Le capital (fonds propres, investisseurs, Club-deals) finance la montée en puissance de l’enseigne : recrutement des équipes centrales, outils technologiques, processus de formation, etc. — tout ce qui permet de structurer le modèle pour le rendre scalable ;
• La banque, elle, finance la duplication du modèle : prêts aux franchisés pour ouvrir de nouvelles unités, crédits d’exploitation pour couvrir le BFR, etc.

Ensemble, ils créent un cycle vertueux où :

• Le capital prépare la structure (siège solide, équipes dédiées),
• Cette structure rassure la banque (meilleurs ratios, risque maîtrisé),
• La banque finance la croissance unitaire (ouvertures, rachats),
• Cette croissance renforce la valeur du réseau… et attire de nouveaux investisseurs ! »

5.2 Pour un franchiseur : capital = vitesse, banque = scalabilité

En pratique, cette complémentarité se traduit ainsi :

• Le capital vous donne les moyens d’accélérer : recrutement d’une équipe centrale, développement d’outils digitaux, ou même rachat stratégique d’un concurrent pour gagner des parts de marché ;
• Le crédit bancaire vous permet d’absorber cette accélération : financement des ouvertures unitaires, couverture du BFR ou encore prêts relais pour lisser les investissements.

Un réseau financé intelligemment combine ainsi :

• Une dette maîtrisée (pour ne pas étouffer la trésorerie),
• Du capital patient (pour investir dans la structure sans pression de remboursement immédiat),
• Une trésorerie solide (pour faire face aux aléas),
• Un siège structuré (pour piloter la croissance),
• Un coût d’acquisition franchisé optimisé (pour maximiser la rentabilité),
• Et des opérations alignées (pour éviter les gaspillages).

De quoi d’assurer 10 à 25 ouvertures annuelles sans vous essouffler.

… Gare au timing !

Chercher du capital trop tôt (avant 15–20 unités stabilisées) vous dilue inutilement — vos investisseurs paieront cher pour un risque élevé. Et chercher du capital trop tard (après avoir épuisé toute la dette) vous fragilise — vous négociez en position de faiblesse.

Le moment idéal ? Quand votre modèle est prouvé (rentabilité des unités, processus rodés), mais que votre structure actuelle devient le goulot d’étranglement (ex : 30–60 unités pour un franchiseur, 5–10 pour un multi-franchisé).

5.3 Pour un multi-franchisé : quand l’investisseur ouvre les portes du crédit

Pour un multi-franchisé, l’apport en capital ou via l’emprunt privé, agit comme un multiplicateur de crédibilité :

• Il renforce sa solvabilité (meilleurs ratios dette/EBITDA, trésorerie stabilisée),
• Il améliore son attractivité auprès des cédants (il peut racheter des unités plus vite et mieux),
• Et il rassure la banque, qui voit en lui un partenaire solide et structuré, et non un simple emprunteur.

Concrètement, une stratégie financière hybride (capital + dette) vous permettra de (i) dépasser le plafond bancaire (en combinant fonds propres et crédit), (ii) d’entrer dans une logique de scale-up (croissance externe par rachats, développement accéléré), et de (iii) négocier en position de force avec les banques et les cédants.

Je prends un dernier exemple, un multi-franchisé gérant 8 unités :

• Avec 500 k€ de capital, il peut racheter 2 unités clés (renforçant son EBITDA de 20 %),
• Avec une ligne de crédit de 1 M€, il finance l’ouverture de 3 nouvelles unités en 12 mois,
• Résultat : son réseau passe à 13 unités, son EBITDA consolidé augmente de 40 %, et sa valorisation explose aux yeux des investisseurs.

En résumé, le capital ouvre les portes… et la banque vous donne les clés pour les franchir.

Si la banque est un formidable outil de stabilisation et de duplication, des fonds, club deals et family offices sauront financer une ambition jugée trop forte. Pour un franchiseur comme pour un multi/plurifranchisé, les limites du « tout crédit » apparaissent quand les décisions deviennent stratégiques et non plus opérationnelles.

Comprendre la complémentarité entre capital et dette n’est même plus un avantage compétitif : c’est une condition d’existence pour les réseaux et les exploitants qui veulent prendre une position dominante sur leur marché – national comme local.

Ne vous tracassez plus à vous demander si votre banquier va vous suivre, mais comment aligner crédit + capital pour réaliser une croissance remarquable.

👉 Et vous, êtes-vous prêt à faire entrer votre réseau dans cette nouvelle frontière ? Parlons-en !