Quand j’analyse un réseau de franchise en vue d’une opération d’investissement, je rappelle toujours qu’un investisseur ne finance pas tant un concept, qu’un système éprouvé pouvant créer et répliquer de la valeur.
Dans mes échanges avec des franchiseurs et des multi-franchisés, ils me parlent de vision, d’ADN, de produit… Mais un fonds ou un club deal est avant tout pragmatique : il veut savoir où se crée la valeur, comment elle se diffuse dans le réseau, et qu’est-ce qui garantira sa pérennité lors d’un changement d’échelle.
Ce nouvel article n’est ni un plaidoyer « pro-fonds », ni un mode d’emploi pour illusionner des investisseurs. C’est un partage d’expérience pour vous aider, franchiseurs ambitieux ou candidats à la multi/plurifranchise, à décrypter ce que les investisseurs regardent et valorisent concrètement avant de s’engager.
1. La rentabilité unitaire : le socle de toute discussion sérieuse
Avant de parler de développement, de valorisation ou de sortie, je cherche à savoir si chaque unité gagne correctement sa vie.
1.1. Une rentabilité prouvée et non projetée
Dans un dossier d’investissement, les hypothèses séduisantes comptent moins que la performance relevée sur des unités matures. Ici, je vais vérifier l’EBE réel par unité, le temps nécessaire pour atteindre le point mort, et la stabilité de la rentabilité dans la durée.
Pour les multi/plurifranchisés, avant d’investir dans un deuxième ou troisième point de vente, examinez les comptes d’exploitation des unités existantes. Un CA séduisant ne signifie rien si votre EBE est sous pression : trop d’exploitants envisagent leur développement, quand leurs marges réelles s’avèrent inférieures de plusieurs points aux projections.
Je prends un exemple. En fin d’année 2, un franchisé Feuillette génère un CA annuel moyen d’environ 3,2 M€, pour un EBE supérieur à 15%. Un niveau de performance éprouvé sur plusieurs dizaines d’établissements en France, qui favorise la planification d’un développement en multi-franchise.
Dans la pratique, je demande l’accès aux comptes certifiés d’au moins cinq franchisés représentatifs avant de valider.
1.2. La dispersion des performances : un signal clé
Les écarts de performance au sein d’un réseau doivent être compréhensibles et explicables objectivement. S’ils sont plutôt imputables à la personnalité du franchisé, à son expérience, ou à son niveau d’implication personnelle, alors le modèle n’est pas suffisamment « autoporteur ».
Je me fie à un ratio : le coefficient de variation de l’EBE entre unités. Dès lors qu’il dépasse 20 %, c’est un signal d’alerte car la réussite d’un candidat multi franchisé pourrait dépendre davantage de lui que du système exploité.
Les enseignes matures dans les secteurs concurrentiels, comme la restauration thématique ou rapide, se distinguent par leur constance : leurs franchisés y atteignent le point mort en 18-24 mois, avec des écarts de performance imputables à leur localisation plus qu’aux qualités de l’exploitant. C’est ce qui permet aux « multi/pluri » de gérer plusieurs unités sans être sur tous les fronts.
1.3. Le partage de la valeur entre tête de réseau et franchisés
Il faut analyser où se crée la valeur et comment elle est répartie. Si le niveau de redevances et autres recettes est trop agressif, cela fragilise la base de franchisés et compromet les vocations à réinvestir.
C’est là qu’intervient le ratio « EBE/CA » du franchisé, mesurant la performance opérationnelle. Dans un réseau mature et équilibré, il peut se situer entre 15 et 20 % après paiement des redevances. Pour un multi-franchisé, ce ratio est déterminant puisqu’il permet d’amortir ses investissements, de se rémunérer et surtout de financer sa croissance.
Simulation : reprenons le cas de notre franchisé Feuillette. Sachant qu’il paie 6 % de redevances (180 000 €), il doit pouvoir dégager au minimum 15 % du CA pour se rémunérer correctement, amortir son investissement initial sur 7 ans, et constituer une trésorerie de sécurité. A ces conditions, il pourra songer à un nouveau projet d’ouverture avec l’enseigne.
Appuyez-vous aussi sur le « taux de rendement de l’investissement » (EBE franchisé / Investissement initial). Un ratio supérieur à 30 % est excellent, entre 20 et 30 % correct, et il est à surveiller voire à traiter si inférieur à 20 %.
Un bon franchiseur doit pouvoir expliquer clairement, chiffres à l’appui, comment chacun gagne de l’argent dans son écosystème. Un multi/plurifranchisé doit pouvoir analyser les différents ratios de son compte d’exploitation, et vérifier l’homogénéité des performances dans son ou ses réseaux.
2. La scalabilité : grandir sans dépendre d’un héros
Un bon concept n’est pas nécessairement scalable. Avant d’y (ré-)investir, on doit se demander s’il saura changer d’échelle sans se désorganiser.
2.1. La dépendance au fondateur, et la dépendance à l’entrepreneur
Pour questionner la maturité d’un réseau, je pose souvent cette question aux fondateurs : si vous preniez du recul pendant six mois, est-ce qu’il continuerait de fonctionner normalement ?
Même question pour les multi/plurifranchisés : si vous prenez une semaine de vacances sans consulter vos mails, vos unités continuent-elles de tourner normalement ? Si c’est non, vous n’êtes pas un multi-franchisé, vous cherchez surtout à optimiser votre « dispersion »… Quand viendra le moment de valoriser vos actifs en vue d’une cession ou d’une levée de fonds, vous prendrez la mesure de cette différence.
McDonald’s illustre parfaitement cet impératif d’industrialisation. Avec plus de 1 300 restaurants en location-gérance en France gérés par environ 328 exploitants, ses multi-franchisés les plus performants gèrent 10 à 15 restaurants. Patrons de PME plus que restaurateurs, ils s’appuient sur une organisation managériale structurée : directeurs opérationnels régionaux, contrôleurs de gestion, responsables RH…
Mon conseil : dès votre troisième unité, établissez un organigramme scalable vers cinq unités. Identifiez les compétences clés à recruter (Responsable d’exploitation, contrôleur de gestion, chargé de communication…) et le seuil de rentabilité de chaque fonction. Vos futurs investisseurs vous remercieront.
2.2. L’effet d’échelle réel (ou fantasmé)
La croissance est intéressante si elle crée un effet de levier. Dans ce cadre, on peut utiliser le ratio « Coûts structure / CA total » – un ratio qui, dans un modèle scalable, diminue avec la croissance.
Pour les multi/plurifranchisés, ces coûts de structure (back-office, comptabilité, pilotage) doivent croître moins vite que le CA. Si vous passez de 2 à 4 unités et que vos coûts de structure doublent, vous avez loupé l’effet de levier. Comptabilité centralisée, achats rationalisés, task force communication commune … mutualisez suffisamment tôt pour bénéficier d’un effet d’entraînement.
Et idéalement, pilotez vos coûts de structure par unité trimestriellement. Cela permet de déployer des actions correctives, s’ils restaient stables ou venaient à augmenter avec de nouvelles ouvertures.
2.3. Devenir « prolific franchisee »
Les investisseurs valorisent la standardisation du parcours d’ouverture et la maîtrise des délais. Si vous êtes multi/plurifranchisé, vous démontrez votre professionnalisme en suivant le rétroplanning d’ouverture tout en parvenant à évacuer un maximum d’aléas.
En tant qu’ancien franchiseur et consultant en développement, j’ai accompagné nombre de ces profils. L’un d’eux, dans la restauration, avait développé un « playbook d’ouverture » : sélection de l’emplacement, négociation du bail, travaux, recrutement, formation. Un document de 50 pages, qu’il partagea à ses partenaires financiers et qui facilita sa levée de fonds. Finalement, il a pu valoriser son entreprise à 6 fois son EBITDA, contre 4 fois pour des mono-franchisés !
Si vous êtes franchiseur, demandez-vous si votre croissance repose sur un système ou sur votre énergie personnelle, et si vos process d’ouverture sont suffisamment documentés. Si vous êtes multi/plurifranchisé, établissez une organisation pouvant absorber trois nouvelles unités sans vous submerger.
3. Process, outils et discipline d’exécution
À ce stade, on ne parle plus de vision, mais d’une capacité à exécuter en capitalisant sur les leçons apprises.
3.1. Ce qui n’est pas formalisé n’est pas duplicable
Ce qui n’est pas écrit, structuré, documenté reste précaire. Manuels opératoires, parcours de formation, standards qualité, outils de pilotage… les réseaux les plus solides sont ceux qui ont formalisé et continuellement amélioré leur savoir-faire.
Pour les multi-franchisés, c’est la même exigence. Même si vous n’avez pas la charge du manop du réseau, vous devez clarifier vos propres process pour les améliorer, et suivre vos KPI. Car lorsque vous solliciterez des investisseurs pour financer votre prochaine ouverture, ils voudront s’assurer que vous pilotez avec rigueur et non au ressenti.
Comme vu précédemment, rien ne vous empêche de créer votre propre « référentiel d’exploitation » complémentaire au cadre général qu’est le manop. En décrivant le process de recrutement de vos managers, vos rituels de pilotage hebdomadaires ou encore votre dashboard, il est un document réassurantiel et valorisable.
3.2. Passer de franchisé à patron de PME
Immanquablement, un réseau en croissance rapide voit émerger des franchisés multisites, des entrepreneurs structurés aux ambitions et aux attentes plus élevées. Le franchiseur doit alors passer d’un rôle d’exploitant et de formateur à celui de chef d’orchestre opérationnel et facilitateur.
Les investisseurs recherchent des porteurs de projet matures, qui sont passés « d’artisan sous mode d’emploi » à entrepreneurs sous « gouvernance x reporting x vision stratégique » ! Ces profils dotés d’un track record solide et d’une organisation professionnelle sont demandés, car ils postulent à des valorisations autrement plus significatives.
L’une des astuces pour rassurer les investisseurs consiste à clarifier votre organisation en la segmentant en trois niveaux : opérationnel (managers de site), pilotage (directeurs d’exploitation) et stratégique (vous-même + éventuels associés/investisseurs).
3.3. La discipline opérationnelle comme signal de maturité
Reporting régulier, indicateurs référents, routine de pilotage … autant d’éléments qui traduisent une culture professionnelle propice au changement d’échelle.
Peu d’investisseurs se passent de reportings mensuels fiables : CA par unité, EBE, trésorerie, KPI opérationnels (taux de rotation du personnel, satisfaction client, conformité aux standards). Or dans bon nombre de dossiers multi/plurifranchisés que j’examine, ces données sont produites de manière irrégulière ou incomplète.
Instituez un tableau de bord consolidé actualisé mensuellement avec 10 KPI maximum – incluant les indicateurs référents de vos enseignes : CA total et par unité, EBE/CA moyen, trésorerie consolidée, coût de structure en % du CA, taux de rotation du personnel, ticket moyen…
Que vous soyez franchiseur ou multi/plurifranchisé, interrogez-vous sur votre niveau d’outillage, de discipline dans votre suivi d’exploitation ainsi que la réassurance que vous offrez à vos futurs partenaires financiers.
4. Marque, attractivité et stratégie de développement
En franchise, une marque forte se mesure et se pilote plus qu’elle se décrète.
4.1. L’attractivité de la marque : un actif pour le franchiseur et le multi-franchisé
Un réseau qui attire spontanément des profils qualifiés dispose d’un vrai avantage stratégique. C’est pourquoi je regarde son pipeline de candidats : son volume, sa qualité, sa régularité et son taux de transformation.
Pour un multi/plurifranchisé, l’attractivité de la marque facilite beaucoup de choses : le recrutement de profils de qualité, la négociation d’emplacements premium, l’accès au financement bancaire. Quand vous exploitez une marque puissante comme McDonald’s, Domino’s ou Subway, les banques connaissent leur modèle et vous financent plus facilement que si vous développez une marque émergente. Même si ces leaders reçoivent un grand nombre de candidatures pour peu d’ouvertures, et appliquent par conséquent une sélection drastique.
Si vous êtes multi/plurifranchisés, avant de vous engager auprès d’une enseigne, évaluez sa notoriété spontanée auprès de votre entourage, vérifiez son trafic digital et sa présence média. Une marque faible vous obligera aussi à investir davantage plus en communication locale, réduisant votre rentabilité.
4.2. Une marque qui retient et fédère
Autre indicateur, le turnover des franchisés. Car un réseau qui se développe mais qui « perd » ses franchisés en chemin envoie un mauvais signal au marché. Et ça se sait.
Pour les multi/plurifranchisés, cet indicateur est révélateur : si un réseau affiche un taux supérieur à 5 ou 10 %, il y a des chances que les franchisés soient mécontents du support voire ne gagnent pas suffisamment leur vie. Et dans un réseau sain, ce taux peut être conjugué à un NPS franchisés d’un bon niveau, supérieur à 50.
Mon conseil : au-delà des mentions du DIP, demandez au franchiseur les statistiques de renouvellement des contrats sur les 3 dernières années et les raisons des départs. Un franchiseur transparent vous les communiquera. S’il refuse, méfiance…
4.3. La résistance aux effets de mode et la vision long terme
Les investisseurs sont à l’affût de concepts pouvant traverser plusieurs cycles. En tant que multi-franchisé, allez vous investir dans une tendance ou dans un modèle pérenne ?
Lors de la pandémie, certains concepts de restauration ont démontré leur résilience : les enseignes et les multi-exploitants qui avaient déjà investi dans le digital, la livraison et la flexibilité des formats et emplacements (centres-villes + zones commerciales + retail parks) ont mieux résisté.
Réalisez un « stress-test personnel » pour savoir par exemple comment vos unités résisteraient-elles à une baisse de 30 % du trafic, ou si vous aviez diversifié vos emplacements et vos sources de revenus (vente sur place, livraison, click & collect).
Franchiseurs, avez-vous mesuré vos indicateurs d’attractivité et de fidélisation ? Multi/plurifranchisés : avez-vous évalué la solidité de la marque que vous exploitez en sondant des franchisés et en analysant le taux de renouvellement des contrats ?
5. Gouvernance, reporting et structuration patrimoniale
C’est souvent ici que se joue la décision finale, pour les franchiseurs comme pour les multi-franchisés ambitieux.
5.1. Une gouvernance claire et lisible
Une gouvernance floue présente un risque latent : les investisseurs veulent comprendre rapidement qui décide, selon quelles règles, et s’il y a des contre-pouvoirs.
Si vous levez des fonds, que vous soyez franchiseur ou multi/plurifranchisés, mieux vaut avoir (i) structuré une holding, et (ii) séparé l’exploitation (dans des SAS distinctes par unité ou par groupe d’unités) de la gouvernance (/ holding). Une architecture juridique et fiscale judicieuse quand vous envisagez de scaler.
Les multi-franchisés les plus efficients que j’ai accompagné avaient généralement créé une holding animatrice qui détient les parts des sociétés d’exploitation, centralise les fonctions support (comptabilité, RH, marketing local) et facture des prestations aux filiales. Cela facilite les montages financiers, optimise la fiscalité et prépare une éventuelle cession.
Consultez un avocat fiscaliste dès votre troisième unité pour structurer votre architecture juridique. Vous rentabiliserez les quelques milliers d’euros investis dans l’optimisation fiscale et la valorisation future.
5.2. Un reporting sincère et exploitable
L’objectif n’est pas de produire des tableaux complexes, mais d’assurer une certaine transparence en suivant les bons indicateurs durablement et en sachant expliquer les écarts.
Si vous êtes multi/plurifranchisé en recherche de financement, soignez votre reporting. Cela vous permettra d’obtiennent des conditions de financement bien meilleures : taux d’intérêt plus bas, quotité de financement plus élevée, covenants moins contraignants…
Et pensez à investir dans un logiciel de consolidation (Pennylane, Sage 100…) dès votre troisième unité. Son coût mensuel (60 à 300 euros selon la formule) est très raisonnable par rapport au gain de crédibilité et au temps de gestion épargné.
5.3. Le rôle décisif de l’operating partner et de son accompagnement
En qualité d’operating partner pour Caption, je ne « vends » pas un dossier. Je m’efforce de rendre la réalité lisible, pour la plateforme comme pour l’entreprise (réseau, multi/pluri) ciblée.
J’accompagne les multi/plurifranchisés dans leur structuration avant qu’ils ne sollicitent des investisseurs. Nous travaillons sur l’organisation, la formalisation des process, l’amélioration du reporting et la construction d’un business plan à 3-5 ans. Ce travail préliminaire permet de présenter un dossier solide, d’obtenir une meilleure valorisation et de faciliter la collaboration post-investissement.
Dernier conseil : si vous envisagez une levée de fonds, faites réaliser un « pré-audit » de votre organisation plusieurs mois avant. En identifiant et en corrigeant les faiblesses avant les investisseurs… vous gagnerez une portion non négligeable de la valorisation finale !
Pour conclure, les réseaux qui attirent les investisseurs ne sont pas les plus visibles, mais ceux qui ont structuré leur modèle, leur gouvernance et leur pilotage bien en amont. Pour les multi-franchisés, le constat est identique : ce qui compte n’est pas le nombre d’unités, mais la qualité de l’organisation. Une condition pour que les capitaux deviennent un accélérateur, pas une source de tension.
D’expérience, un projet n’a pas besoin d’être parfait pour être investissable. Il doit être lisible, cohérent, et piloté par une équipe lucide sur ses forces comme sur ses faiblesses. Les meilleurs deals que j’ai accompagnés sont ceux qui présentaient une transparence et une honnêteté intellectuelle, avant même l’arrivée des investisseurs.
👉 Vous avez un projet ? Un acteur de confiance comme Caption peut vous aider à financer sa genèse. Parlons-en !
