Immobilier value-add : bâtir une plateforme européenne – Podcast avec Christophe Nadal

Après cinq épisodes consacrés à ceux qui structurent, régulent, opèrent, distribuent et contrôlent le non coté, pour ce 6ème épisode du Caption Podcast, nous changeons de focale. Nous sortons du débat strictement réglementaire pour parler stratégie, histoire et ambition, avec un dirigeant qui a bâti, pays après pays, une plateforme d’investissement immobilier paneuropéenne.

Pourquoi cet invité, pour ce sujet

« L’immobilier, c’est un métier local. » La phrase est de notre invité, et elle résume tout le paradoxe de l’épisode : comment construire un acteur paneuropéen dans un métier où les règles, les partenaires et les réflexes se jouent à l’échelle d’une ville, parfois d’un quartier ?

Notre invité, Christophe Nadal, est cofondateur et CEO de MIMCO, opérateur immobilier investisseur à l’ADN value-add : hôtellerie, résidentiel, bureaux et commerces sur les artères ultra prime des capitales européennes. Entrepreneur dans l’âme, il crée sa première société à 22 ans, passe par la transaction, le marchand de biens puis la promotion, toujours attiré par la complexité. En 2016, avec son associé Bernd von Manteuffel, investisseur allemand fort de quarante ans d’expérience, il lance un premier véhicule value-add en Allemagne de l’Est, s’installe au Luxembourg et enchaîne les millésimes.

Dix ans plus tard, MIMCO gère plus de 2,5 milliards d’euros d’actifs, compte cinq bureaux (Luxembourg, Allemagne, France, Portugal, Espagne), dispose d’un agrément AMF de société de gestion et a signé quelques-unes des opérations les plus marquantes de ces dernières années à Paris : le 91 Champs-Élysées, acquis pour 320 M€, et le 150 Champs-Élysées, cédé à LVMH pour près d’un milliard d’euros.

De quoi nous parlons, concrètement

La question qui traverse l’épisode : comment passe-t-on d’un métier d’opérateur local à une plateforme d’investissement paneuropéenne, côté actifs comme côté distribution ?

D’abord, un point de positionnement. MIMCO n’est pas un financeur qui apporte des capitaux à un opérateur en s’abritant derrière un package de garanties. C’est un opérateur qui investit avec un regard d’immobilier : toujours au capital des opérations, avec un rôle clairement réparti avec l’associé local et un suivi hebdomadaire. À la fois structureur du véhicule, leveur de fonds auprès de son réseau européen et co-investisseur.

Ensuite, un modèle de distribution qui assume le grand écart : sur un même club deal, des tickets d’entrée à 5 000 € côtoient ceux de family offices qui engagent 10, voire 50 millions d’euros. Le 91 Champs-Élysées en est l’illustration : l’une des plus grandes transactions de la place, avec autour de la table de grandes familles, des investisseurs fortunés et des particuliers.

Enfin, une conviction de cycle. Depuis quatre ou cinq ans, le contexte est turbulent : moins de compétition, des institutionnels et des indivisions qui libèrent des actifs, des banques qui ferment le robinet. C’est précisément là qu’un acteur value-add trouve de la matière, à condition d’avoir un track record suffisant pour que ses investisseurs le suivent.

Ce que vous allez ressortir de l’épisode

Voici les trois idées que nous retenons, et qui parlent directement aux CGP, family offices, banquiers privés et dirigeants de sociétés de gestion.

En hôtellerie, la valeur se crée dans les murs et dans l’exploitation

Faut-il choisir entre les murs et le fonds de commerce ? Pour Christophe, la création de valeur est double : transformer l’usage à l’acquisition (bureaux obsolètes, changement de destination, permis hôtelier), puis créer la valeur avec l’exploitant grâce à la mise en exploitation. MIMCO s’associe à l’exploitant dès l’acquisition, là où les modèles asset light doivent souvent accepter des loyers élevés faute de contrôler les murs. Le business plan part de ce que l’exploitation peut réellement générer, pas l’inverse. Et si le prix ne passe pas avec le vendeur, on passe à autre chose.

C’est aussi le sens du positionnement sur les suites hôtelières et les branded residences, à Paris, Lisbonne ou Marbella, un segment sur lequel l’Europe accuse selon lui un énorme retard. Alors que les grandes villes européennes encadrent de plus en plus la location de courte durée, MIMCO développe des « objets normés » : des immeubles entiers sous permis hôtelier, avec les normes de sécurité, la TVA et la société d’exploitation qui vont avec. Une demande d’usage bien réelle, servie dans un cadre propre.

Tout se joue à l’acquisition

Les taux de capitalisation ont bougé, et personne ne revend aujourd’hui dans les conditions d’il y a cinq ans. La réponse de Christophe tient en une phrase : quand on a bien acheté, on peut se permettre de décoter et conserver une marge correcte. D’où une obsession assumée pour la liquidité dès le premier jour : chaque business plan commence par la sortie, avec plusieurs scénarios, du plus dégradé au plus favorable.

Le 150 Champs-Élysées en est l’exemple le plus parlant. Mandatée comme asset manager et fund manager pour le compte d’un pool d’investisseurs, MIMCO acquiert l’immeuble auprès de Groupama, retravaille le permis, mène les évictions, puis le cède à LVMH pour près d’un milliard d’euros, en deux ans. Un « alignement des planètes », dit-il modestement, mais qui doit beaucoup à la manière de présenter l’actif et à la qualité du réseau : parler au décisionnaire plutôt qu’à l’analyste.

Paneuropéen, oui, mais seulement là où l’on est implanté

C’est la règle d’or de MIMCO : n’investir que dans les pays où l’équipe est présente localement. Entrer dans un nouveau marché, c’est d’abord s’éduquer : analyse macro, benchmark de liquidité par classe d’actifs, prix d’entrée et de sortie, capacité du secteur de la construction. Puis s’associer à des acteurs locaux expérimentés, plutôt que d’arriver en terrain conquis. L’exemple du Portugal est éclairant : un duo local, l’un à l’ADN finance et immobilier, l’autre ingénieur de la construction présent sur le marché lisboète depuis quarante ans, et aujourd’hui plusieurs résidences et deux tours résidentielles en cours de construction à Lisbonne.

Point contre-intuitif : la distribution n’influence jamais le choix d’un pays. Les opérations portugaises ont été financées sans investisseur portugais, par le réseau européen de MIMCO. Et ce réseau ne se ressemble pas d’un pays à l’autre : en France, la distribution passe quasi exclusivement par la gestion de patrimoine intermédiée ; au Luxembourg, par un réseau direct d’entrepreneurs, de familles et de dirigeants ; en Suisse, par une poignée de wealth managers et de family offices à la culture internationale. L’Italie est à l’étude, la Pologne attendra. Pas à pas.

L’épisode aborde aussi des sujets plus pointus : la Maison Barrière Vendôme, structurée en pref equity avec un mandat d’asset management, la constitution d’une plateforme de suites hôtelières parisiennes avec un exploitant partenaire, le choix des instruments (equity, pref equity, dette), et le nouveau fonds evergreen au format ELTIF 2.0, construit selon une logique cœur-satellite.

Notre point de vue : club deal et fonds, deux outils pour une même allocation

Le passage qui nous parle le plus, chez Caption, est celui sur la coexistence du club deal et du fonds. Trop souvent, le débat est posé en opposition. Christophe le pose en allocation : un même client peut détenir un fonds evergreen, logé dans un contrat d’assurance vie pour la diversification et le long terme, et choisir à côté, par affinité, une opération précise sur les Champs-Élysées, à Lisbonne ou à Madrid.

C’est exactement ce que nous observons au quotidien. Un club deal se souscrit pour son sous-jacent : la ville, l’emplacement, l’exploitant, le business plan. Christophe le dit sans détour : même avec des distributeurs de longue date, le client final regarde toujours l’opération avec sa propre sensibilité. La signature de l’opérateur rassure, mais elle ne remplace jamais l’analyse du deal. Et c’est très bien ainsi : c’est la condition d’une souscription réellement adéquate.

Il y a enfin une phrase que nous avons notée : « On n’a jamais remboursé un club deal parce qu’on a manqué de collecte. » Derrière, une discipline : 30 à 40 % de l’opération sécurisés dès le départ auprès d’investisseurs historiques, et une connaissance fine du rythme de collecte de chaque réseau. Placer un club deal, ce n’est pas seulement trouver des souscripteurs ; c’est savoir, avant de signer, qu’on les trouvera. Rappelons-le aussi : comme tout investissement immobilier non coté, ces opérations présentent un risque de perte en capital et une liquidité limitée.

Le déroulé de l’épisode

Cet épisode est aussi disponible sur toutes les plateformes de podcast (Spotify, Apple Podcasts, et plus).