Après trois épisodes consacrés à ceux qui structurent, régulent et opèrent le non coté (Hugues Bouchetemble, Valentine Baudouin, puis Nicolas Negrilic), pour ce quatrième épisode du Caption Podcast, nous passons de l’autre côté de la table. Celui du conseiller, du sélectionneur et du distributeur : celui qui, chaque jour, choisit ce qu’il propose aux familles qu’il accompagne, et comment il se fait payer pour le faire.
Pourquoi cet invité, pour ce sujet
Le marché du conseil patrimonial se concentre par le haut. Des transactions autour du milliard d’euros, l’entrée de très gros fonds de private equity dans le capital des principaux groupements, et une profession où les cinquante premiers cabinets captent déjà près de la moitié du chiffre d’affaires. Dans ce mouvement, les cabinets indépendants qui accompagnent des patrimoines élevés sur un modèle en honoraires sont des cibles prioritaires. Nous voulions entendre l’un d’eux expliquer pourquoi il ne vend pas, et ce qu’il construit à la place.
Notre invité, Bastien Baron, est le fondateur et dirigeant de Justae Gestion Privée, cabinet parisien de gestion de fortune. Son parcours est celui d’un conseiller qui a refusé, à chaque étape, de devenir un vendeur. Un passage rapide en banque, puis en banque privée, où il se découvre « câblé pour faire du conseil » plutôt que pour placer des produits maison. Six ans dans un cabinet indépendant parisien qui, entre-temps, devient société de gestion et crée ses propres produits. Un master en droit du patrimoine professionnel à Dauphine pour accompagner les chefs d’entreprise sur leurs problématiques spécifiques. Et il y a cinq ans, la création de Justae.
Le cabinet a démarré avec un seuil d’entrée un peu supérieur à 500 000 € d’actifs financiers confiés, relevé à 1 M€, puis, depuis deux ans et demi, à 2 M€ d’actifs financiers, soit des patrimoines globaux de l’ordre de 5 M€. Justae accompagne aujourd’hui une cinquantaine de familles avec une équipe de douze personnes, sur un modèle qui a basculé vers le multi-family office et les honoraires. Avec Lucas Mesquita, ils ont déroulé trois angles : le modèle de rémunération, l’IA, et la consolidation du marché.
De quoi nous parlons, concrètement
La question qui traverse l’épisode : que se cache-t-il derrière les stratégies de croissance des cabinets, et pour qui travaille-t-on vraiment quand on grandit ?
D’abord, quelques rappels réglementaires, comme nous en avons l’habitude. Pour exercer en qualité de conseiller en investissements financiers (CIF), un professionnel doit notamment être immatriculé à l’ORIAS et adhérer à une association professionnelle agréée par l’AMF. Il n’est en revanche pas directement agréé par l’AMF, contrairement à une société de gestion de portefeuille. La directive MIF II distingue ensuite le conseil indépendant, qui ne permet pas de conserver les rétrocessions versées par des tiers, du conseil non indépendant, qui peut reposer sur ce type de rémunération sous réserve du respect des règles applicables aux incitations. Les chiffres 2024 donnent la mesure du marché : un peu plus de 7 000 CIF en France, dont 81 % exclusivement non indépendants, 7 % exclusivement indépendants et 12 % sur un modèle hybride.
Au niveau européen, l’interdiction générale des rétrocessions, régulièrement évoquée ces dernières années, n’a finalement pas été retenue dans l’accord politique trouvé fin 2025 sur la Retail Investment Strategy. Le texte prévoit en revanche un encadrement renforcé des incitations et une exigence accrue de transparence sur les coûts, ainsi qu’un nouveau cadre de « value for money » visant à vérifier que les frais supportés par l’investisseur sont justifiés et proportionnés.
C’est précisément à cette question que Justae a répondu, non par conviction théorique, mais parce que le marché l’y a contraint.
Ce que vous allez ressortir de l’épisode
Voici les trois idées que nous retenons, et qui parlent directement à notre quotidien de PSI travaillant avec des réseaux de CIF, de family offices et de banques privées.
On ne choisit pas les honoraires, on y est poussé par ses prospects
La bascule de Justae vers le modèle en honoraires ne vient pas d’un livre blanc. Elle vient de mandats perdus. En montant en gamme, le cabinet s’est retrouvé en compétition avec des multi-family offices « purs et durs », sur des dossiers apportés par des avocats ou des notaires auprès de familles en situation de liquidité, souvent pour 10M€ ou plus. Face à un concurrent capable d’annoncer « ça vous coûtera tant, et pas plus », un cabinet qui n’est pas en mesure de chiffrer factuellement le coût de son accompagnement perd le dossier. Le retour du porteur d’affaires est sans appel.
Le modèle retenu est simple et lisible : un pourcentage dégressif du patrimoine supervisé, avec un taux de 1% jusqu’à 5M€, revu chaque semestre sur la base des encours au 31 décembre et au 30 juin.
Justae reste enregistré en conseil non indépendant, un choix que Bastien explique par deux considérations. D’abord, certaines solutions intègrent déjà des rétrocessions : y renoncer ne conduit pas nécessairement, selon lui, à une baisse équivalente du coût supporté par le client. Ensuite, la fiscalité : les rétrocessions sont perçues hors taxes, tandis que les honoraires facturés à une personne physique supportent 20 % de TVA. Pour un client dont la holding est assujettie à la TVA, l’équation peut en revanche s’inverser.
Le cabinet propose donc les deux modèles, en expose les coûts et laisse la famille choisir. Bastien le reconnaît : certains clients préfèrent encore que le coût soit « moins visible », parce qu’intégré à la performance. La psychologie du client pèse ici autant que la réglementation.
Et sur la pression qu’un modèle d’abonnement fait peser sur un dirigeant ? Aucune, répond-il : « Si on ne perd pas de clients, la boîte est rentable. On n’est pas en chasse. »
La souveraineté de la donnée est un choix d’infrastructure, pas de prompt
En 2025, 56% des CGP utilisaient l’IA, deux fois plus qu’en 2024, mais 79% d’entre eux pour automatiser des tâches administratives. Et l’AMF relève que trois fournisseurs américains concentrent 57% des usages. Chacun fait son prompt dans son coin, sans vision d’infrastructure.
Justae a pris le sujet à l’envers. Le point de départ : des clients très haut placés en cybersécurité, et une conviction, celle que les données des familles ne doivent jamais entrer dans un modèle tiers. L’anonymisation à la main ne tient pas. Les outils du marché non plus, calibrés pour des patrimoines plus modestes et des besoins différents. Reste à construire. Le cabinet a cherché un GPU chez OVH, sans succès : tout était complet, sans visibilité. Il a donc trouvé un data center en France, certifié ISO 27001 et HDS, acheté son propre serveur, et fait tourner un modèle en local, Mistral pour l’instant, avec la possibilité de le changer sans rien casser. Pour développer sans exposer une seule donnée réelle, l’équipe a fait générer par l’IA une fausse base de clients reproduisant ses cas réels : enfants d’un premier lit, divorces, sujets internationaux, holdings.
Ce que cette infrastructure change, c’est la mémoire du cabinet. Aujourd’hui, l’information d’un client est éparpillée entre une visio de l’ingénieur patrimonial, un mail du back-office, une conversation Signal avec la famille. Demain, tout est auto-hébergé, requêtable, et chaque décision d’investissement est tracée avec son contexte : « dans deux ans, pourquoi on avait fait ça ? Tu as la trace. » Un agent assure la veille réglementaire et signale ce qui doit changer dans la lettre de mission. Les simulateurs d’ingénierie patrimoniale tournent en direct, à côté du client.
L’ordre de grandeur annoncé : à équipe constante, gérer deux fois et demie à trois fois plus de volume. Cinq familles bêta-testeuses, dont un ancien directeur informatique d’une grande compagnie d’assurance, entrent dans la boucle après le test d’intrusion prévu en novembre. Objectif : toutes les familles intégrées au premier trimestre.
Grandir sans vendre, c’est possible, à condition de partager
Justae est approché régulièrement. La réponse est constante : « Pas vendeurs. » Non par principe, mais par expérience. Bastien a été salarié d’une structure qui fonctionnait bien, et il n’a jamais compris comment un cabinet pouvait afficher 25 à 40 % de marge d’EBITDA tout en étant en sous-effectif et en payant ses équipes moins bien qu’ailleurs.
L’alternative qu’il a construite tient en trois mécanismes. Des évolutions de salaire semestrielles, actées dans les contrats de travail sur quatre ans, sans objectif conditionnel. L’entrée progressive des collaborateurs au capital, financée par la dette : une holding s’endette pour racheter une partie des titres du fondateur, et chaque collaborateur y entre avec un apport limité et un fort effet de levier. Et une fenêtre de liquidité tous les quatre à cinq ans, autofinancée par l’EBITDA du cabinet plutôt que par l’entrée d’un fonds. Deux collaborateurs sont déjà au capital, deux autres y entrent d’ici la fin de l’année.
Sur la question de fond, un cabinet sous LBO peut-il rester aligné avec ses clients, la réponse est nuancée : « Ce n’est pas noir ou blanc. » Il existe des cabinets indépendants au capital qui ne travaillent pas dans l’intérêt de leurs clients, et des cabinets sous LBO qui ont une vraie approche pro-client. Ce qui compte, c’est l’ADN des dirigeants. Mais Bastien pose une question que les thèses d’investissement n’ont peut-être pas intégrée : quand chaque client pourra soumettre son relevé de frais à une IA et découvrir qu’il peut avoir la même chose « pour deux fois moins cher à gauche », les clients de la clientèle mass market seront-ils aussi fidèles qu’ils l’ont été dans le passé ?
L’épisode aborde aussi la transparence sur l’actionnariat, que Bastien juge légitime d’exiger d’un cabinet, et le biais des « cheveux gris » : ces clients de soixante ans qui confient leur patrimoine à un conseiller de soixante ans, sans se demander qui accompagnera leur conjoint et leurs enfants quand celui-ci aura vendu.
Notre point de vue sur la transparence de la chaîne de rémunération
Forcément, sur ce sujet, nous avons partagé notre quotidien de producteur. En tant que PSI, nous rémunérons des distributeurs agréés sur les opérations que nous structurons. Et s’il y a bien un point particulièrement encadré par la réglementation, c’est celui des incitations : le client doit avoir la parfaite connaissance de l’intégralité de la chaîne de rémunération. Rétrocessions versées au distributeur, droits d’entrée, commissions de gestion, frais de sortie, et aussi, une sanction récente de l’AMF le rappelle, les apporteurs d’affaires intercalés entre le producteur et le conseiller.
C’est pour cette raison que la thèse de Bastien nous parle : ce n’est peut-être pas la réglementation qui transformera le marché, mais les clients eux-mêmes, une fois qu’ils sauront lire ce qu’ils paient. Un producteur qui documente proprement sa chaîne de rémunération et un distributeur qui l’affiche à son client ne subissent pas ce mouvement. Ils l’anticipent.
Sur l’IA, nous partageons aussi la méthode. Chez Caption, elle est intégrée sur quasiment tout le parcours, jusqu’à la souscription. Mais la validation reste humaine, à chaque étape. Bastien le dit à sa manière : « On ne cherche pas à balancer un recueil d’informations patrimoniales à l’IA pour qu’elle dise quoi proposer au client. » L’IA gère la donnée, la mémoire et les tâches sans valeur ajoutée. Le conseil, lui, reste un métier de personnes qui prennent leurs responsabilités.
Alors, un cabinet sous LBO peut-il rester aligné avec ses clients ?
C’est la question que nous avons posée à Bastien pour conclure, et il a refusé la réponse facile. Oui, à condition que les dirigeants aient gardé le contact client et un ADN de conseil. Non, si la marge qui rembourse la dette senior se construit sur des équipes en sous-effectif et des clients qui ne lisent pas leurs relevés de frais.
Avec, en bonus, une conviction qui vaut pour tout dirigeant de cabinet : ce qu’il faut regarder, ce n’est pas la valorisation à laquelle les fonds entrent aujourd’hui, mais la fidélité des clients demain. Et cette fidélité, désormais, se mesurera en quelques secondes, relevé de frais à l’appui.
Le déroulé de l’épisode
| Chapitre | Sujet |
|---|---|
| 00:00 | Introduction et parcours de Bastien |
| 07:26 | Le statut de CIF : conseil indépendant ou non indépendant |
| 09:47 | Rétrocessions reversées au client : le modèle hybride de Justae |
| 12:32 | Retail Investment Strategy : la fin des rétrocessions, une arlésienne ? |
| 13:56 | Des mandats perdus face aux multi-family offices : la bascule vers les honoraires |
| 21:36 | TVA, holdings et psychologie client : honoraires ou rétrocessions ? |
| 24:01 | Modèle en honoraires : plus de pression pour le dirigeant ? |
| 26:27 | L’exemple britannique et le conseil qui n’est jamais gratuit |
| 30:03 | IA : l’usage des CGP et le choix d’une IA souveraine |
| 39:01 | GPU, data center et auto-hébergement : construire son infrastructure |
| 43:32 | Simulateurs, veille réglementaire et traçabilité des décisions |
| 46:07 | Gérer 2,5 à 3 fois plus d’encours à équipe constante |
| 50:41 | Familles bêta-testeuses et valeur perçue de l’IA |
| 54:42 | Consolidation du marché : LBO, private equity et intérêt du client |
| 1:01:00 | Ce que cherchent les acquéreurs et le risque d’attrition |
| 1:05:07 | Transparence sur l’actionnariat et conflits d’intérêts |
| 1:07:29 | « Pas vendeurs » : entrée des collaborateurs au capital et partage de la valeur |
| 1:11:25 | Calendrier de déploiement et conclusion |
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