Le club deal a tout pour séduire : transparence, sélectivité, agilité, frais réduits. Nous vous en avions d’ailleurs plus longuement parlé dans un précédent article. Mais il serait irresponsable, et contraire au devoir de conseil, de présenter ce véhicule uniquement sous son meilleur jour. Car le club deal est aussi, par nature, un investissement risqué. Plus risqué, à certains égards, qu’un fonds diversifié. Et c’est précisément en connaissant et en communiquant ces risques que le CGP se distingue comme un professionnel sérieux. Nous passons en revue pour vous aujourd’hui, les quatre principaux risques, sans détour.
1. L’illiquidité : le prix de l’investissement direct
C’est le risque le plus fondamental et, paradoxalement, celui que les investisseurs ont le plus tendance à sous-estimer au moment de souscrire. Quand on entre dans un club deal, on immobilise son capital pour la durée de l’opération, souvent entre 2 et 7 ans selon la nature du projet. Et pendant cette période, il n’existe généralement aucun moyen simple de récupérer sa mise.
Contrairement à un fonds evergreen qui peut offrir des fenêtres de rachat trimestrielles ou semestrielles, contrairement à une SCPI où un marché secondaire organisé existe (même s’il est imparfait), le club deal n’offre le plus souvent aucune porte de sortie anticipée. Pas de marché secondaire organisé, pas de valeur liquidative quotidienne, pas de rachat à la demande. L’investisseur est engagé jusqu’au dénouement de l’opération : revente de l’actif, remboursement du prêt, cession de la société.
Certes, une cession de gré à gré est théoriquement possible (trouver un acheteur pour ses parts) mais en pratique, c’est compliqué. Il faut identifier un acheteur qualifié, s’accorder sur un prix (sans référence de marché), obtenir l’accord des autres associés si les statuts l’exigent… Bref, ce n’est pas une option sur laquelle il faut compter.
Le rôle du Conseiller en Gestion de Patrimoine est ici fondamental. Avant toute souscription, il doit s’assurer, et documenter, que le client n’aura pas besoin des fonds investis avant l’échéance prévue. Que la part allouée au club deal reste raisonnable dans son patrimoine global. Que le client comprend vraiment qu’il ne pourra pas « sortir » en cas d’imprévu. Ce n’est pas un avertissement formel à cocher sur un formulaire : c’est une conversation de fond à avoir avec chaque client, à chaque opération.
2. Le risque réglementaire : la menace de la requalification
Nous l’avons évoqué dans notre article sur la définition du club deal : la frontière entre un club deal et un fonds d’investissement est plus poreuse qu’il n’y paraît. Et quand cette frontière est franchie, intentionnellement ou par négligence, les conséquences peuvent être très sévères.
Le risque principal est celui de la requalification. Si l’AMF estime qu’un club deal fonctionne en réalité comme un fonds d’investissement alternatif (FIA). Parce que les investisseurs sont passifs, parce que le montage suit une politique d’investissement prédéfinie, parce qu’un tiers assure en pratique la gestion… Elle peut requalifier l’opération et exiger l’application de la réglementation des fonds. Cela signifie concrètement : obligation de désigner un dépositaire, respect des ratios prudentiels, obligations renforcées d’information, et potentiellement des sanctions financières.
L’affaire de la société Eternam, défendue par l’avocat Hugues Bouchtemble, que nous avons d’ailleurs eu l’occasion d’inviter pour une interview disponible ici, en est l’illustration la plus parlante. La sanction de 400 000 euros prononcée par l’AMF en 2025 contre cette filiale du groupe Cyrus a envoyé un signal clair à l’ensemble de la profession : le régulateur veille, et les montages approximatifs ne passent plus.
Pour le CGP, ce risque a une dimension très personnelle. En distribuant un club deal mal structuré, il engage sa responsabilité professionnelle. En cas de litige avec un client mécontent, la question sera posée : avez-vous vérifié que le produit que vous avez recommandé était conforme ? Avez-vous fait les diligences nécessaires ? C’est une raison supplémentaire, et peut-être la plus convaincante, de s’appuyer sur un PSI compétent pour sécuriser le montage.
3. La concentration : miser sur un seul cheval
Voici un risque que les habitués des fonds diversifiés ont parfois du mal à appréhender pleinement. Un club deal, par construction, expose l’investisseur à un risque concentré sur un seul actif ou un seul émetteur. C’est littéralement l’inverse de la diversification.
Si l’opération se passe mal (échec du projet immobilier, faillite de la PME financée, défaut du porteur de projet…), l’investisseur peut perdre une part significative, voire la totalité, de son capital engagé. Pas de compensation possible par d’autres actifs du portefeuille, pas de mutualisation des risques, pas de filet de sécurité. On est dans l’investissement direct, avec ce que cela comporte de potentiel à la hausse… et à la baisse.
Il ne faut pas se voiler la face : une PME non cotée peut faire faillite. Un projet immobilier peut capoter : retards de chantier, hausse des coûts de construction, effondrement du marché local, défaillance de l’opérateur. Une opération de dette privée peut faire défaut, même avec des sûretés en place. Ce sont des scénarios réels, pas des hypothèses d’école.
C’est pourquoi les bonnes pratiques du marché recommandent de ne pas excéder 5 à 10 % du patrimoine global d’un client sur un seul club deal risqué. Et de diversifier les club deals eux-mêmes : ne pas mettre tout le non coté d’un client dans un seul projet, mais répartir sur plusieurs opérations (idéalement de natures différentes : equity et dette, immobilier et corporate, horizons variés). Le CGP a ici un rôle de calibrage essentiel : c’est lui qui doit dimensionner chaque investissement en club deal de manière proportionnée au patrimoine et au profil de risque du client.
4. La complexité de suivi : gérer des mini-entreprises
C’est le risque dont on parle le moins, mais qui peut devenir le plus contraignant au quotidien pour un cabinet de CGP. Gérer un club deal, c’est gérer une mini-entreprise. Et quand on en a cinq, dix, vingt en portefeuille pour différents clients, la charge administrative peut devenir considérable.
Contrairement à un fonds où le suivi se résume à consulter la valeur liquidative et lire le reporting trimestriel du gérant, un club deal exige un suivi actif : assemblées générales à suivre (et à relayer aux clients), rapports opérationnels du porteur de projet à analyser, appels de fonds éventuels à gérer, distributions à tracer, échéances contractuelles à surveiller. Multipliez cela par le nombre de club deals en portefeuille et le nombre de clients concernés, et vous obtenez une charge administrative qui n’a rien de négligeable.
Heureusement, l’industrialisation du marché apporte des solutions. Les plateformes digitales spécialisées comme Caption permettent de centraliser le suivi : convocation automatique aux AG, reporting en ligne, suivi des flux financiers (intérêts, dividendes, remboursements), génération automatique des attestations fiscales. Ces outils ne suppriment pas totalement la charge de suivi, mais ils la rendent gérable, à condition de les utiliser dès le départ plutôt que de bricoler du suivi artisanal sous Excel.
La complexité de suivi est un faux problème si l’on s’outille correctement dès le départ. En revanche, elle peut devenir un vrai cauchemar pour les cabinets qui multiplient les club deals sans infrastructure adaptée. C’est d’ailleurs l’un des critères de sélection les plus importants lors du choix d’un PSI partenaire : la qualité de ses outils de suivi et de reporting.
Le devoir de transparence du CGP : nommer les risques, pas les cacher
En fin de compte, ce qui distingue un bon CGP d’un vendeur de produits, c’est sa capacité à nommer les risques clairement, sans les minimiser ni les dramatiser. Le club deal est un véhicule d’investissement légitime et attractif, mais il est intrinsèquement risqué. La perte totale du capital fait partie des scénarios possibles. Et le client doit le savoir avant de signer.
Le CGP qui présente un club deal en mettant en avant uniquement le rendement cible et la qualité du projet, sans s’attarder sur l’illiquidité, la concentration et les risques opérationnels, ne rend service ni à son client ni à lui-même. À l’inverse, celui qui prend le temps d’expliquer les risques, de les contextualiser par rapport au profil du client, et de documenter sa recommandation dans un rapport d’adéquation solide, se protège juridiquement tout en renforçant la confiance de son client.
Car un client bien informé qui perd de l’argent est un client déçu. Un client mal informé qui perd de l’argent est un client qui porte plainte.
