Multi-franchisé : les 6 chantiers à lancer avant votre levée de fonds

Sans être une fin en soi, lever des fonds est un accélérateur potentiel de croissance. Que vous soyez un franchiseur désirant muscler sa tête de réseau et sa capacité de développement, ou bien un franchisé souhaitant se multi ou se plurifranchiser, le constat est le même : l’investisseur n’achète pas votre passé, mais votre capacité à dupliquer votre succès « sans vous-même ».

Chaque année, le secteur de la franchise attire des dizaines de milliers de candidats pour quelques milliers d’ouvertures effectives (certains parlent de 10-15% de dossiers aboutissant), réclamant de quelques dizaines à parfois plus d’un million d’euros d’investissement. Cela passe par l’obtention de financements, mais avec des fortunes diverses. Ainsi, quelle est la différence entre un projet financé à 6x l’EBITDA et un autre seulement à 4x ? Rarement le chiffre d’affaires, plutôt la qualité de préparation de votre opération.

En vous y prenant suffisamment tôt, vous pouvez transformer votre business en un actif « bankable ». Et en tant qu’Operating Partner spécialisé dans les réseaux de franchise, je sais quels angles morts scanner pour optimiser votre valorisation.

Dans ce nouvel article, je vous partage les six piliers prioritaires pour savoir « préparer cet invisible » en stratège, et transformer votre concept en une machine à cash vraiment scalable.

Pilier 1 – La structure juridique : votre architecture de confiance

Les fondations juridiques de votre entreprise sont le premier aspect passé au crible par votre futur investisseur. Une structure complexe ou opaque peut faire perdre une portion de votre valorisation avant même d’entrer dans les chiffres. Heureusement, c’est l’un des piliers les plus faciles à améliorer.

1.1. La lisibilité patrimoniale : une condition sine qua non

Vos fondations juridiques garantissent la solidité de votre réseau, avec de 15 à 25% de décote à la clé en cas de lacunes ou de risques excessifs.

Pour un multi/plurifranchisé, il est question de lisibilité : un investisseur préfèrera financer un groupe structuré plutôt que 8 SARL ou SAS isolées détenues par différents associés. Sans holding, il devra négocier plusieurs entrées au capital alors qu’avec une holding détenant 100% des parts, une seule transaction suffit.

Pour un franchiseur, la structure doit séparer clairement la société mère (porteuse de la marque), les filiales d’exploitation et la structure de tête de réseau. Cette architecture permet d’isoler les risques et de valoriser différemment l’actif incorporel de l’activité opérationnelle.

1.2. Deux red flags pénalisants

Premier exemple, un réseau issu du secteur des SAP et comptant 18 unités franchisées opère sous une structure « en râteau », sans entité de tête. Lors des pourparlers, l’investisseur a exigé une refonte complète, repoussant l’opération levée de 8 mois…

Autre cas issu cette fois-ci du secteur du fitness, où 6 baux commerciaux arrivent à échéance dans les 12 mois, sans option de renouvellement. Cela a déclenché une décote de 30% sur la valorisation initiale.

Pilier 2 – Le contrat de franchise : votre actif le plus scruté

Votre contrat reste le nerf de la guerre : un véritable produit pour le franchiseur, une licence d’opérer pour le franchisé. J’ai pu constater qu’une clause mal rédigée ou un agrément non anticipé pouvait faire dérailler plusieurs mois de négociation en un rien de temps.

2.1. La clause de « changement de contrôle », point de blocage n°1

Présente dans l’écrasante majorité des contrats de franchise, la clause de changement de contrôle ou « clause d’agrément » (modification de l’actionnariat) est un point de friction majeur.

Imaginons un multi-franchisé détenant 9 salons de coiffure, levant 2M€ auprès d’un family office. Le franchiseur peut refuser l’agrément si, par exemple, le fonds impliqué est actionnaire d’un concurrent. Résultat : annulation de l’opération, 6 mois et des dizaines de milliers d’euros d’honoraires d’avocat perdus !

Mon conseil pour le multi-franchisé : quelques mois avant, anticipez la discussion avec votre franchiseur. Présentez le profil de l’investisseur ciblé et négociez un avenant prévoyant les conditions d’agrément.

2.2. L’harmonisation contractuelle : prévisibilité = valorisation

Un réseau mature compte souvent plusieurs générations de contrats avec des redevances pouvant varier, des durées différentes voire des clauses d’exclusivité floues. Cette hétérogénéité est un cauchemar pour l’investisseur qui recherche la prévisibilité.

J’ai vu un réseau de franchise de burgers (40 unités) fonctionner avec 4 versions de contrats différentes. Avant d’intervenir, l’investisseur a exigé une harmonisation progressive, avec une baisse de valorisation de 18% pour compenser son risque !

2.3. Les points de vigilance essentiels

Pour le franchiseur	Pour le multi-franchisé
✔ DIP signés et conformes à la loi Doubin ✔ Marque protégée à l’INPI/EUIPO ✔ Taux de redevance standardisé sur 70% du réseau minimum	✔ Durée résiduelle moyenne > 3 ans ✔ Zones d’exclusivité clairement délimitées ✔ Agrément du franchiseur sécurisé avant le roadshow

Pilier 3 – L’Usine à performance : préparer l’industrialisation

Un concept qui performe n’est pas automatiquement un actif bankable. La différence ? La capacité à répliquer votre succès sans être présent 24/7. C’est le test ultime : si vous partez 3 mois, votre business continue-t-il de tourner ? Sinon c’est que vous n’êtes pas prêt.

3.1. Les Unit Economics [3], grammaire de l’investisseur

Je ne regarde pas seulement votre CA global, je décortique vos Unit Economics : combien rapporte un m², une heure travaillée, un euro investi en marketing…

Exemple d’indicateurs :

• Pour un franchiseur : royalties moyennes par franchisé (30K€ à 80K€/an selon secteur), taux de renouvellement (> 85%), taux de contentieux (< 10%), nombre de nouveaux franchisés recrutés par an…
• Pour un multi-franchisé : EBITDA par point de vente (variabilité acceptable : +/- 15%), productivité par ETP, ROI par unité < 36 mois…

Par exemple, si un multi-franchisé exploitant 8 restaurants de sushi génère 18% d’EBITDA sur ses 3 premiers sites, mais seulement 8% sur les 5 derniers, c’est qu’il y a une perte de contrôle opérationnel. Dans ce cas, l’investisseur pourra exiger le recrutement d’un COO avant d’engager des fonds.

3.2. La réplicabilité : le business qui tourne sans vous

Ce qui est « bankable », c’est votre capacité à vous absenter un certain temps pendant que votre réseau continue de croître. Une réplicabilité qui repose sur trois piliers :

• Le manuel opératoire digitalisé : un manop papier rangé dans un tiroir est obsolète. Il doit être hébergé sur une plateforme (Notion, Trainual), avec une bonne proportion de contenus courts (vidéos) et des quiz de validation ;
• Le proof of concept multi-environnements : par exemple, votre concept fonctionne-t-il en centre-ville ET en zone commerciale ? Cette polyvalence multipliera de fait votre marché adressable ;
• La data en temps réel : un investisseur valorisera davantage l’entreprise sortant ses chiffres à J+2 que celle attendant le rendu de son expert-comptable à M+3…

Pilier 4 – Le Moteur Humain : RH et gouvernance

Beaucoup de levées échouent, non pas à cause des chiffres, mais parce que l’équipe n’inspire pas confiance ou bien tout repose sur le fondateur. L’investisseur veut un système qui tourne et qui dépasse votre personne.

4.1. Savoir intermédier le management

Plus d’une majorité des levées échouent ou sont décotées à cause d’une équipe jugée insuffisante ou trop dépendante du fondateur.

Pour un multi-franchisé gérant une dizaine de sites, il faut professionnaliser le management de proximité en introduisant un échelon intermédiaire, par exemple des directeurs de zone. Quant au franchiseur, il doit démontrer que l’animation et le recrutement ne reposent pas uniquement sur le charisme du fondateur ou des dirigeants.

Je prends un cas concret : un multi-franchisé exploitant 11 instituts de bien-être où la fondatrice gérait encore les plannings et validait chaque commande. Le fonds intéressé à financer sa croissance a conditionné son investissement au recrutement d’un DG délégué.

4.2. L’organigramme-cible et la gouvernance

A titre d’exemple, je recommande :

Pour un franchiseur > 50 unités	Pour un multi-franchisé > 10 unités
✔ 1 DG ✔ 1 Directeur du Développement ✔ 1 Directeur de l’Animation Réseau ✔ 1 DAF ou RAF selon le chiffre d’affaires ✔ 2 à 3 animateurs terrain (1 pour 20 franchisés)	✔ 1 DG/CEO (éventuellement le fondateur) ✔ 1 Directeur des Opérations (COO) ✔ 1 RAF ✔ 2 Responsables de zone (1 pour 5 sites)

Ensuite en structurant votre gouvernance, vous marquez votre maturité. Conseil d’Administration trimestriel avec membres externes, CODIR hebdomadaire, convention annuelle réseau pour les franchiseurs, séminaires, commissions et groupes de travail, comité consultatif… vos options sont nombreuses.

4.3. Sécuriser l’après-levée avec un plan de rétention

Une fois la levée effectuée, votre équipe doit être motivée à rester. Or on peut observer un turnover notable à ce moment-là.

Heureusement les outils existent comme des BSPCE pour les cadres clés (vesting[4] de 3-4 ans), des primes de rétention à M+12/24/36, ou encore un intéressement sur EBITDA.

Si un plan de rétention bien conçu coûte quelques pourcents de votre valorisation totale, il sécurise considérablement votre réussite post-levée.

Pilier 5 – Le Système Nerveux : Tech et Cybersécurité

Votre système d’information, c’est votre système nerveux. S’il est obsolète, l’investisseur le verra comme un passif à combler après son entrée au capital, dont il déduira le coût de votre valorisation. À l’inverse, l’adossement à une tech moderne prouve que vous êtes prêt à scaler sans tout casser.

5.1. L’architecture IT : interconnexion Vs dette techno

La digitalisation allant bon train, tout SI obsolète est une dette technologique jouant contre votre scalabilité et in fine contre votre valorisation.

Le cauchemar de l’investisseur	L’idéal valorisable
✔ 3 logiciels de caisse différents selon les sites ✔ Consolidations manuelles fin de mois ✔ CRM non connecté à l’outil de caisse	✔ Tech Stack homogène interconnecté via API ✔ Données consolidées en temps réel ✔ Architecture cloud permettant l’ajout de sites en quelques clics

5.2. Cybersécurité et RGPD : le nouveau prérequis

Aujourd’hui, la plupart des due diligences incluent un volet cybersécurité. Car là aussi, une faille peut bloquer une levée ou entraîner une décote conséquente.

Par exemple, si un franchiseur de comptant une trentaine d’agences de soutien scolaire subit un ransomware 3 semaines avant le closing de sa levée, l’opération a de grandes chances d’être annulée.

Quelques précautions salutaires pour les professionnels en réseau :

• Sauvegarde quotidienne testée trimestriellement ;
• Conformité RGPD avec registre à jour ;
• Assurance cyber pour un montant suffisant ;
• Formation annuelle des collaborateurs.

Pilier 6 – Le « Moat » : Marque et E-Réputation

Votre marque est aussi une barrière à l’entrée quand elle vous permet de maintenir des prix premium et d’attirer des talents. Mais aujourd’hui, votre e-réputation se construit (ou se détruit) en temps réel. Avant d’acheter, on googlise et on consulte les réseaux sociaux, et ce qu’on y trouve est décisif.

6.1. E-réputation : votre vitrine digitale

Avant de candidater comme franchisé ou d’investir, clients et candidats à la franchise vont jauger votre e-réputation – devenue votre premier vecteur de commercialisation.

Parmi les baromètres scrutés :

• Google My Business : Où le réseau doit avoir une note moyenne > 4,3/5 ;
• Plateformes d’avis client : TripAdvisor, Trustpilot avec des notes du même acabit ;
• Glassdoor : Où une note < 3/5 est considérée comme rédhibitoire.

Cas réel (restauration) : Un franchiseur comptait 30 restaurants affichant la note moyenne de 3,8/5 sur Google, dont 22% des établissements < 3,5. L’investisseur pressenti a exigé un plan qualité de 6 mois, entraînant une décote temporaire de 15%.

6.2. Cohérence de marque et modernité

Un concept inchangé depuis 10 ans témoigne d’une absence d’innovation et fait encourir un risque de ringardisation.

Ici, les marqueurs de votre cohérence sont : une identité visuelle actualisée, une expérience client homogène, une présence en ligne portée par un site web < 3 ans), un storytelling clair ainsi qu’une innovation visible (avec des renouvellements de produits chaque année au minimum).

6.3. Marketing data-driven : CAC, LTV, ROAs…

L’investisseur veut comprendre vos leviers d’acquisition et leur rentabilité. Par exemple, je m’appuie sur quelques métriques clés :

• CAC (Coût d’Acquisition Client)
• LTV (Lifetime Value) : estimation de la valeur économique totale qu’un client va générer pour une entreprise sur toute la durée de sa relation
• Ratio LTV/CAC : s’exprime en multiple (ex : dans la santé, cela peut être > 3x)
• ROAs (Return On Assets) : permet d’évaluer la rentabilité des ressources (souvent publicitaires) d’une entreprise.

Ainsi pour un franchiseur, le coût d’acquisition d’un franchisé Vs sa LTV (ou les revenus cumulés : redevances + marge sur produits) est une métrique déterminante.

 

Focus : comprendre les multiples de valorisation

Tous ces efforts rapportent-ils concrètement ? Comprendre les mécanismes de valorisation vous permet de fixer des attentes réalistes et de prioriser vos chantiers de préparation selon leur performance.

Les multiples selon la typologie d’acteur

Type	EBITDA	Multiples	Valorisation
Jeune réseau (5-25 franchisés)	0,3-1,2 M€	3,5-5,5x	1-6 M€
Réseau mature (30-100+)	1,5-5 M€	5-8x	7,5-40 M€
Multi/plurifranchisé (5-20 unités)	0,4-2,5 M€	4-6x	1,6-15 M€
Groupe de multi/plurifranchisés (>20)	2-8 M€	5,5-8x	11-65 M€

Bien évidemment, ces multiples sont conditionnés aux critères précédemment cités : CA et EBE par point de vente franchisé, taux de défaillance des franchisés, taux de reconduction des contrats de franchise, contentieux en cours, historique de l’enseigne,…

L’impact cumulé des 6 piliers

Pilier	Impact multiple
Structure juridique	+0,5 à +1x
Contrats sécurisés	+0,8 à +1,2x
Process industrialisés	+1 à +1,5x
Équipe structurée	+0,5 à +1x
Tech moderne	+0,3 à +0,8x
Marque forte	+0,5 à +1x
TOTAL	+3,6 à +6,5x

Ainsi, un multi-franchisé générant 2M€ d’EBITDA passe de 4x (8M€) à 6,5x (13M€) après préparation. D’où un gain de 5M€ pour un investissement de 80K€ à 150K€, soit un ROI de 30x à 60x.

Calculez votre EBITDA normalisé des 12 derniers mois et multipliez-le par 4, puis par 6,5. L’écart entre ces deux chiffres, c’est le potentiel de valeur que ces 6 mois de préparation peuvent libérer.

D’entrepreneur à chef d’orchestre

En auditant ces 6 piliers, vous ne faites pas de la cosmétique financière : vous construisez une entreprise intrinsèquement plus performante et scalable. Plutôt que la perfection, je ne cherche plutôt à valider le niveau de maîtrise des dirigeants, à savoir s’ils connaissent leurs faiblesses et s’ils ont un plan pour les corriger.

Ces quelques mois à travailler ces 6 piliers sont l’investissement le plus rentable que vous puissiez réaliser : pour 80K€ à 150K€, vous pouvez créer de 2M€ à 13M€ de valorisation supplémentaire.

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