Investisseurs au capital des professionnels en franchise : 10 mythes que la réalité du terrain dément

L’entrée d’investisseurs en capital auprès de professionnels en franchise :  10 mythes déconstruits par la réalité du terrain.

L’arrivée d’un fonds, club deal ou family office auprès d’un réseau de franchise ou de multi et plurifranchisés peut être perçue comme une intrusion ou une menace par les dirigeants. Pourtant, si cette étape est bien préparée et menée, elle peut se transformer en une opportunité unique de structuration et de croissance.

Dans un secteur où l’opérationnel prime et où les organisations ont généralement grandi empiriquement, l’arrivée d’un investisseur professionnel peut générer de multiples craintes : perte de contrôle, pression financière insoutenable, dénaturation de l’ADN du réseau, voire risque de fuite des franchisés. Bien que compréhensibles, ces inquiétudes reposent souvent sur des malentendus, des idées reçues et autres croyances limitantes.

Dans ce nouvel article, je passe en revue 10 mythes courants relatifs à l’accompagnement des professionnels des réseaux par des investisseurs professionnels, et les confronte à ma propre observation. En souhaitant qu’une telle collaboration porte votre création de valeur à des niveaux insoupçonnés !

Mythe 1 — “Je perdrai le contrôle…”

Lorsqu’un fonds manifeste son intérêt pour leur entreprise franchiseuse ou multi plurifranchisée, la première peur des fondateurs est de perdre la main. Ils craignent de manquer d’autonomie décisionnelle et de ne plus pouvoir déployer leur vision sereinement.

La réalité : La notion de « contrôle » est souvent mal comprise. Un fonds n’a pas nécessairement pour objectif de remplacer le dirigeant ou de s’immiscer dans le quotidien opérationnel de l’entreprise. Il veut plutôt s’assurer qu’elle évolue conformément au plan de développement et de création de valeur défini ensemble. N’y voyez pas tant une reprise en main autoritaire, qu’un projet de mise en rigueur, en clarté et en transparence.

Exemple : Prenons un réseau de restauration rapide que j’ai en tête. Après son entrée au capital, le fonds a insisté pour mettre en place un comité stratégique mensuel. Le dirigeant, initialement réticent, a compris que cette instance l’aiderait à prendre du recul sur les décisions opérationnelles et à se concentrer sur sa vision long terme. Résultat : le dirigeant a profité de l’expérience d’un membre dans l’international et a pu ouvrir avec succès trois nouveaux pays.

Pour les multi/plurifranchisés : Les fonds recherchent des partenaires capables de piloter plusieurs unités avec rigueur et efficacité. Un multi-franchisé qui démontre sa capacité à gérer plusieurs enseignes avec succès verra son poids augmenter dans les négociations et les décisions stratégiques. Soit un contrôle renforcé et non diminué.

Mon rôle d’operating partner : Je dois veiller à un équilibre délicat entre les attentes de Caption.market et les réalités opérationnelles de l’entreprise. Je veille à ce que nous ne nous immiscions pas inutilement dans les décisions du quotidien, et que les dirigeants prennent leur espace de leader.

Plutôt que craindre une perte de contrôle, clarifiez les responsabilités de chacun, votre périmètre décisionnel ainsi que votre schéma de gouvernance

Mythe 2 — “Ils presseront le citron et partiront…”

L’investisseur opportuniste qui extrait un maximum de valeur avant de disparaître, nourrit un cliché tenace. Cette crainte est particulièrement forte chez les dirigeants qui ont vu des fonds dépecer des entreprises en difficulté, laissant derrière eux des structures affaiblies et des équipes démoralisées.

La réalité : Un investisseur professionnel a tout intérêt à ce que le réseau ou l’ensemble franchisé reste stable, performant et attractif pour qu’au moment de son départ, sa valorisation soit optimale. Cela ne passe pas nécessairement par une course à la taille, car forcer un réseau à croître au-delà de ses capacités réelles s’avère contre-productif.

Quelques données de référence : Les fonds de private equity « généralistes » visent souvent un TRI (Taux de rendement interne) brut compris entre environ 20% et 30% par an sur leurs deals, ce qui sert de référence, y compris pour les opérations sur des franchiseurs jugés attractifs. Concrètement, un TRI de 20% à 25% sur 5 à 7 ans (durée d’investissement moyenne) correspond à un multiple d’environ 2x à 3x du capital investi, en l’absence de flux intermédiaires significatifs.

Les franchiseurs présentent en principe un modèle « asset light » avec des redevances récurrentes, ce qui peut justifier des attentes de TRI dans le haut de la fourchette si le réseau est scalable et rentable. À l’inverse, un franchiseur plus petit, risqué ou en retournement devra souvent offrir un TRI cible supérieur pour attirer un fonds (par exemple >25–30%), tandis qu’un réseau déjà très mature et sécurisé se financera parfois sur des TRI un peu plus bas.

Mon rôle d’operating partner : Je dois m’assurer que l’ambition financière de Caption.market reste plausible et alignée avec la culture du réseau, la réalité de son marché et de son terrain, ainsi que son potentiel de croissance.

Négociez dès le départ un plan de développement réaliste. Discutez ouvertement du rythme de croissance et apportez de la contradiction aux scénarios proposés par votre futur investisseur.

Mythe 3 — “Ils me mettront une pression d’enfer…”

L’arrivée d’un partenaire investisseur peut aussi augurer une forte pression opérationnelle. Les dirigeants redoutent de devoir rendre des comptes de manière constante, de subir des audits intrusifs ou de devoir justifier chaque décision.

La réalité : Un fonds ou un club deal introduit un mode de fonctionnement plus structuré, avec des reportings réguliers, un comité de pilotage et des arbitrages formalisés. Ce cadre peut être vécu comme contraignant, surtout si le réseau n’y est pas habitué. Mais cette pression n’est pas une fin en soi : elle reflète une professionnalisation et une montée en maturité nécessaire pour cranter à l’échelle supérieure.

Outils et méthodes : Un bon reporting ne doit pas être perçu comme une surveillance, mais comme un moyen de pilotage. Par exemple, un tableau de bord centré les bons indicateurs peut suffire :

Témoignage : Le dirigeant d’un réseau de services à la personne que j’ai accompagné me confiait au début : « Je voyais le reporting comme une contrainte administrative de plus. Aujourd’hui, c’est devenu mon outil de pilotage quotidien ». Grâce à ces données, il anticipe les problèmes, mesure l’impact de ses décisions et ses franchisés comprennent mieux où va le réseau. »

Pour les multi/plurifranchisés : Ils peuvent tirer un avantage particulier du reporting. Car en présentant des résultats solides grâce à une discipline rigoureuse, ils pourront négocier un soutien accru de la part de leur partenaire capitalistique.

Mon rôle d’operating partner : Je dois accompagner les dirigeants dans une structuration accrue de leur gestion. Cela passe par la définition des KPI, le choix d’outils adaptés à leur suivi, la mise en place de processus de reporting rigoureux et réalistes, voire la formation des équipes.

Avant d’appréhender la pression, évaluez objectivement le niveau de maturité de votre organisation : est-ce que vous vous sentez prêt à adopter des méthodes de travail plus structurées ?

Mythe 4 — “À l’annonce, mes franchisés voudront détaler…”

L’un des cauchemars pour tout franchiseur, c’est de voir leurs franchisés quitter le réseau à l’annonce de l’arrivée d’un investisseur professionnel. Une inquiétude fondée, tant les franchisés – souvent attachés à la dimension humaine et artisanale du réseau, peuvent craindre une remise en cause de leur autonomie, de leur confort et une aseptisation de la relation.

La réalité : En soi, les franchisés choisissent un secteur et une enseigne ils n’ont rien contre les fonds, club deals et autres family offices. Ils redoutent plutôt l’instabilité. Si l’arrivée d’un fonds s’accompagne d’une communication claire sur la vision poursuivie, de mesures de renforcement structurel, voire d’une évolution favorable du modèle économique, ils seront rassurés.

Zoom sur une communication efficace : Des messages clairs offriront de véritables gages. Par exemple, un réseau de restauration assise que j’ai accompagné a su mettre en avant, lors de l’entrée d’un fonds partenaire, certains bénéfices concrets pour les franchisés, comme une professionnalisation du support informatique. Et il a inscrit l’opération dans une perspective de croissance, à hauteur de 20 nouvelles unités les 3 premières années.

Les multi/plurifranchisés : Ils sont bien placés pour valoriser l’arrivée d’un partenaire en capital. Ils y voient par exemple l’opportunité d’investir dans le staffing de leur équipe support, d’investir dans des outils structurants (notamment digitaux), de bénéficier de best practices éprouvées et d’accélérer leur professionnalisation à partir de modèles successful.

Rôle de l’operating partner : Ici, je devrai notamment préparer et orchestrer la communication de Caption.market vers le réseau. Cela veut dire contextualiser les décisions et sécuriser le discours et les messages, pour veiller à l’adhésion et au maintien de la confiance dans le temps.

Un investisseur en capital ne doit jamais annoncer seul l’opération. Co-élaborez soigneusement le message avec lui, en étant clair sur l’intention sous-jacente à l’opération, les bénéfices concrets pour les franchisés et les impacts attendus sur la pérennité du réseau.

Mythe 5 — “On nous fliquera…”

Le terme « fliquer » peut pointer la crainte d’un contrôle permanent et intrusif de la part des investisseurs. Cette méfiance est renforcée par l’idée que chaque décision, chaque dépense, chaque embauche devra être validée par le nouvel actionnaire.

La réalité : Un reporting renforcé vise surtout à faciliter l’atteinte d’une performance attendue. Il améliore la visibilité, réduit les risques, professionnalise les décisions et sécurise in fine la croissance.

Exemple : Un réseau de distribution sélective a transformé son reporting en un véritable « tableau de bord collaboratif ». Chaque franchisé avait accès à ses propres indicateurs de performance en temps réel, et pouvait demander un soutien ciblé en cas de difficulté – notamment par le biais de son animateur.

Pour les multi/plurifranchisés : Les dirigeants d’ensembles franchisés utiliseront le reporting pour rassurer leur partenaire financier quant aux synergies managériales et organisationnelles dégagées par la discipline nouvellement adoptée.

Mon rôle d’operating partner : Je transcris les attentes de Caption.market dans des solutions simples et pragmatiques. Ensuite j’explique en quoi la mise en place de dashboards, d’outils, de process ou encore d’actions de formation sert concrètement l’atteinte des résultats visés et communiqués par ailleurs.

Demandez-vous-en quoi le reporting peut faciliter votre travail de pilotage interne et rassurer votre partenaire stratégique – y compris pour obtenir de lui des moyens supplémentaires pour aller encore plus loin.

Mythe 6 — “Ce sera trop complexe juridiquement…”

La complexité juridique est souvent perçue comme un obstacle de taille à l’arrivée d’un partenaire financier. Les dirigeants craignent de se perdre dans un labyrinthe de diligences, et de vérifications, puis de se retrouver avec un contrat piégeux, trop subtil à comprendre et finalement compliqué à vivre.

La réalité :  Le juridique n’est qu’un outil destiné à matérialiser une collaboration stratégique. Plus l’intention des cocontractants est claire, plus les documents seront simples à rédiger et à comprendre. Et puis le protocole d’investissement reste un cadre, qui n’a pas vocation à être consulté chaque jour de la durée du partenariat… tout comme un contrat de franchise !

Conseils avant d’aborder la phase juridique et la rédaction contractuelle :

• Contactez un avocat réputé dans la défense des franchiseurs (par exemple membre du Collège des Experts de la FFF), mais aussi rompu à la négociation d’opérations de haut de bilan, comme Grégoire Toulouse du cabinet Taylor Wessing ;
• Faites le point sur tous les aspects que vous ne maîtrisez pas et demandez-lui de vous en expliquer clairement toutes les implications ;
• Demandez-lui de vous expliquer également toutes les formalités et les étapes menant à la signature du protocole d’investissement et du pacte d’associé ;
• Et soyez au clair sur l’enveloppe budgétaire ainsi que le modèle de facturation pratiqué.

Cas pratique : J’ai accompagné il y a quelques années un jeune réseau qui s’était fait approcher par un fonds, désireux de monter à son capital. Son fondateur, un peu désemparé, m’a alors demandé de faire le lien entre l’investisseur et son avocat. Ça l’a rassuré sur le fait que, pendant la conduite de l’opération, ses intérêts seraient bien pris en compte et traduits en demandes audibles pour son propre conseil. 

Mon rôle d’operating partner : En l’espèce, je dois clarifier les intentions de Caption.market et du réseau / ou du groupe franchisé, traduire les termes juridiques en langage accessible et je peux également faciliter les arbitrages nécessaires avec les conseils respectifs.

Si vous clarifiez en amont la vision, la relation, la répartition des rôles et de la prise de décision, le juridique se réduira à l’outil qu’il n’a jamais cessé d’être.

Mythe 7 — “Ce ne sera pas pertinent pour un réseau de ma taille…”

De nombreux dirigeants de jeunes ou moyens réseaux s’auto-censurent, pensant que les fonds, club deals ou family offices ne s’intéressent qu’aux grandes enseignes ou aux réseaux déjà structurés.

La réalité : Il existe en réalité des investisseurs pour chaque stade de maturité : amorçage, early stage, développement, transmission, build-up… Certains fonds financent même des startups dont l’offre se limite encore à un simple deck !

Quelques cas d’usage :

• Un acteur « early stage » recherche des réseaux de 5 à 20 unités à fort potentiel de scalabilité ;
• Idem, mais recherchant des multi / plurifranchisés ayant un plan de développement régional voire local clair, adossé à des enseignes reconnues ;
• Un fonds de développement cible des réseaux d’une centaine d’unités à la croissance organique solide ;
• Un fonds de transmission vient épauler le fils du fondateur d’un petit ensemble multi / plurifranchisé local pour donner de nouvelles perspectives à l’affaire familiale.

Exemple : Un groupe familial possède 8 unités multi & plurifranchisées localement dans le secteur de la beauté. Un club deal lui propose d’investir 5M€ pour l’aider à structurer son animation et à faire une croissance régionale, toujours avec ses enseignes de prédilection.

 Mon rôle d’operating partner : Après avoir évalué la motivation des dirigeants et la maturité de leur organisation, je conçois avec eux un projet de croissance adapté à la réalité du marché visé et les oriente vers un schéma d’investissement win-win pour la communauté Caption.market.

Ne raisonnez pas en termes de taille, mais de trajectoire. Quelle valeur rêvez-vous de créer si nous vous présentions le bon partenaire financier ?

Mythe 8 — “Un fonds finira par dénaturer notre concept et l’ADN réseau…”

La crainte de voir l’identité et les valeurs fondatrices du réseau diluées par l’arrivée d’un fonds n’est pas négligeable. Pourtant elle recèle une part de fantasme, car cela reste contre-productif.

La réalité : Un réseau qui perd son ADN diminue d’autant sa valeur. Aucun partenaire financier n’a intérêt à dénaturer ce qui fait l’attractivité du réseau, et qui l’a précisément convaincu d’y investir. J’y exclus cependant l’opération de build-up qui impliquerait de dissoudre la marque dans un ensemble doté d’une nouvelle identité.

Comment garantir votre « non-dénaturation » ?

Pour préserver votre ADN et vos valeurs, vous pouvez par exemple :

• Faire le point sur vos invariants à sanctuariser : la marque, le logo, la baseline, la mission, la charte des valeurs, la charte RSE, etc.
• Demander lors des négociations, que leur préservation soit inscrite dans le protocole d’investissement et le pacte d’associés, pour tout ou partie de la durée du partenariat ;
• Si votre partenaire a un avis contraire, lui demander de vous expliquer pourquoi, de vous présenter les bénéfices associés à cette évolution et en quoi elle créera une valeur supérieure à terme.

Exemple : Au-delà de l’arrivée d’un investisseur en capital, c’est aussi l’industrialisation qui peut « challenger » l’identité de votre marque. L’une des success stories que j’ai accompagnées en la matière est Boulangerie Feuillette. J’ai encouragé son créateur, Jean-François Feuillette, d’opter pour la construction d’un atelier centralisé afin d’absorber des volumes de production générés par l’ouverture de nouvelles succursales et franchises, tout en maintenant la qualité des produits concernés. Résultat : Boulangerie Feuillette vient de franchir le cap fatidique des 100 unités, tout en préservant son savoir-faire artisanal et sa désirabilité produit.

Mon rôle d’operating partner : Dans mon analyse préliminaire des dossiers, j’identifie le noyau dur identitaire du réseau, et je veille à leur juste préservation dans le projet qui sera ensuite soumis au comité d’engagement de Caption.market.

On est d’autant plus fier de son ADN qu’on a pris le temps d’y réfléchir et de le formaliser. En ayant accompli ce travail, vous serez plus impactant dans les discussions avec votre futur partenaire financier.

Mythe 9 — “Le fonds imposera un rythme intenable…”

Certains dirigeants peuvent s’inquiéter de voir un fonds imposer un rythme de croissance effréné, au détriment de la qualité et de la stabilité de leur réseau. A juste titre, mais il faut aussi comprendre son propre agenda.

La réalité : Si le propre d’un partenaire financier est d’être ambitieux dans la création de valeur, il n’a aucun intérêt à gripper la machine en poussant votre réseau au-delà de ses capacités. Le rythme de croissance imprimé doit être cohérent avec votre réalité interne (maturité de l’organisation, dispositif d’animation…) et celle du marché (disponibilité des candidats, incompressibilité de certaines tâches et démarches pour les ouvertures…)

Règle des 3P : Pour définir un rythme réaliste définissez :

• Vos Priorités : Quels sont vos objectifs d’ouverture et de maillage pour les douze prochains mois ?
• Vos Prérequis : Quelles ressources (humaines, technologiques, process…) devez-vous mobiliser pour atteindre ces objectifs ? Les possédez-vous déjà ou vous faut-il les acquérir ? Et comment votre partenaire peut y contribuer ?
• Votre « Pace » (rythme) : Quel rythme d’ouverture est soutenable et sur quelle échelle (locale, régionale, nationale…) ?

Mon retour d’expérience : Il peut y avoir un net écart entre l’ambition de croissance qu’un jeune franchiseur (encore exploitant dans sa tête…) formule, et le potentiel dont dispose vraiment son enseigne. En tant qu’expert des réseaux, j’ai non seulement développé cette capacité à le percevoir, mais surtout à l’expliquer pour aider les créateurs à relativiser leur croyance. Le but étant que cette dernière ne vire jamais à l’autosabotage ! Et l’hypothèse inverse existe tout autant 😊

Mon rôle d’operating partner : Je dois pouvoir estimer la scalabilité réelle du réseau, proposer un tempo réaliste de développement, et définir les prérequis nécessaires à l’accélération.

En croissance réseau, on négocie plus un rythme qu’un volume. Si le volume d’ouvertures est la ligne d’arrivée supposée, c’est le rythme maîtrisé qui protège votre pérennité et votre valorisation finale.

Mythe 10 — “Un multi ou plurifranchisé n’intéressera jamais ce genre d’investisseur…”

Beaucoup de multi et plurifranchisés pensent que les fonds ne songent qu’aux franchiseurs et aux grands réseaux. Que leur projet manque de visibilité et de taille critique. Et pourtant…

La réalité : S’il existe différentes typologies d’investisseurs, certains recherchent avant tout du potentiel de valorisation. Or, des multi et plurifranchisés ayant soigneusement choisi leurs enseignes, qui performent sur leur marché local et sont capables de scaler régionalement dans des délais ambitieux, correspondent clairement à cette attente.

Critères d’attractivité scrutés :

• Votre santé financière globale et votre rentabilité par unité ;
• Votre réputation chez votre ou vos franchiseurs actuels ;
• Votre niveau de structuration ;
• La maturité de votre marché cible et son niveau de pression concurrentielle ;
• Votre courbe d’apprentissage et votre capacité à dupliquer votre modèle avec succès.

Mon analyse : Si j’ai choisi de m’engager aux côtés de Caption.market c’est aussi pour développer spécifiquement des projets de croissance multi et plurifranchisée. Or les capital-investisseurs ont de bonnes raisons de les valoriser, en raison de leur connaissance terrain irremplaçable, de leur agilité, de leur engagement opérationnel, de leur besoin de rationaliser leurs moyens tout en mutualisant les risques. Pour ces raisons, ils représentent un gisement encore largement inexploité !

Mon rôle d’operating partner : Je dois évaluer la solidité de l’exploitant, fiabiliser ses KPIs, avoir une vision claire de sa trajectoire de professionnalisation et construire avec lui un business plan crédible.

Si vous êtes multi / plurifranchisé et que vous avez un projet de croissance ambitieux, contactez-moi sans attendre.

Derrière les 10 mythes présentés ici, il y a une réalité simple : l’entrée d’un fonds ou club-deal n’est pas un risque en soi, mais un palier à franchir pouvant transformer profondément votre manière de piloter, de développer votre réseau et de créer de la valeur à un niveau sans doute insoupçonné.

En tant qu’expert, j’ai vu des réseaux et des franchisés changer d’échelle uniquement sur fonds propres et grâce au modèle de la franchise. Parce que les fondamentaux, le concept et l’équipe étaient au rendez-vous, et que les conditions de marché étaient propices.

👉 Songez seulement à ce que vous pourriez accomplir aux côtés d’un investisseur de confiance comme Caption.market. Êtes-vous prêt à faire entrer votre business dans cette nouvelle frontière ? Parlons-en !